5. Redes de Agenda 21



Este capítulo versa sobre cómo se puede utilizar la habilidad de diseñar y dirigir reuniones más inclusivas y productivas en el contexto de la Agenda 21. También explica como se pueden crear gradualmente las redes de Agenda 21.



El nombre Agenda 21 proviene de Agenda para el siglo 21 y es una gran iniciativa lanzada en la Cumbre sobre la Tierra de las Naciones Unidas, celebrada en Río de Janeiro en 1992, con el propósito de conseguir un desarrollo sostenible. Desde 1992 muchos grupos compuestos de ciudadanos se han unido bajo la bandera de Agenda 21 con el propósito expreso de propiciar un enfoque participativo e inclusivo para lograr un desarrollo sostenible en su entorno.



Las técnicas inclusivas explicadas en el capítulo anterior han sido desarrolladas en el contexto de Agenda 21 y de las redes para el desarrollo sostenible.

La creación de redes es un área del desarrollo de organizaciones que está a falta de teoría ya que la mayor parte de la teoría al respecto ha sido creada dentro y para el mundo corporativo.



Características de las redes de Agenda 21


- Participación voluntaria y sin remuneración



Para muchos de los que participen en las redes de Agenda 21 dicha participación será voluntaria y gratuita.


Mientras que para unos pocos el estar presente formará parte de su trabajo, mucha gente estará allí porque habrá elegido personalmente dedicar su tiempo al proceso de Agenda 21.


Por lo tanto, los participantes llegarán con la expectativa razonable de que las reuniones u actos serán interesantes, divertidos, una oportunidad para estar con otros, y productivos, tanto para ellos como para el proceso global de Agenda 21 tal y como ellos lo ven.



Si estas expectativas se ven defraudadas los organizadores de los programas de Agenda 21 pueden augurar que la participación en las reuniones y actos descenderá ostensiblemente.




- Diversidad



Las redes de Agenda 21 pueden estar compuestas de gente de la localidad, funcionarios del ayuntamiento, gente con negocios, profesores, personas que trabajen en el área de la salud, trabajadores, gente joven, padres, granjeros o campesinos, personas con un empleo liberal, otras que trabajen en áreas de voluntariado y gente de cualquier otra categoría de entre los innumerables tipos de trabajo que hay en nuestra sociedad.



El agente (a menudo el ayuntamiento) que ha reclutado la gente para el grupo inicial seguramente habrá realizado un gran esfuerzo para que éste sea inclusivo, guiado por el lema de "Fortalecer el papel de los grupos clave" según lo propuesto por la Agenda 21.



Semejante diversidad es poco usual y puede ser tanto una ventaja como un problema para el proceso de la Agenda 21


La diversidad es una ventaja cuando la reunión ha sido planificada para conseguir que la gente exprese sus distintos puntos de vista y experiencias sobre el mundo y conseguir que todos esos puntos de vista sean respetados junto con sus subordinados, cuando se enfrentan con las dificultades sobre el terreno.



Tales expectativas son a menudo totalmente inconscientes para aquellos que las mantienen.



Los funcionarios del ayuntamiento que tienen la tarea de coordinar la red de Agenda 21 deben ser conscientes de que, al actuar en nombre de su empleador, pueden estar imponiendo condiciones que lleven a los grupos de red Agenda 21 a la desilusión y al fracaso.




Resumen del enfoque


Para poder resolver los problemas arriba planteados se aconseja el siguiente enfoque para desarrollar un programa de Agenda 21:



. El gobierno local permite que se establezca y florezca una red de Agenda 21 ofreciendo a un grupo clave preparación en técnicas inclusivas para grupos.



. Este grupo, junto con el ayuntamiento, identifica a las organizaciones locales (por ejemplo, grupos de voluntariado, grupos que colaboran con las iglesias, clubes y sociedades, escuelas y colegios de la comunidad) que muestren interés por tomar parte en el desarrollo sostenible.



. Con el apoyo del gobierno local(organización, publicidad, locales y acceso al uso de una oficina), la red de Agenda 21 organiza y facilita las reuniones y actos tales como Búsqueda de Acción descrita en el manual con el propósito de permitir que la organización "cliente" pueda encontrar una visión que le sirva de base, y objetivos comunes encaminados a lograr un desarrollo sostenible.



. Según aumenta la confianza y experiencia del grupo de dinamizadores de Agenda   21, va enseñando a otros cómo utilizar las técnicas inclusivas de grupo, aumentando así la capacidad de la red de trabajar con otras organizaciones interesadas en la acción para conseguir un desarrollo sostenible.


. En un momento determinado la red de Agenda 21 podrá ofrecer sus servicios como dinamizadora y formadora según una escala gradual (gratuitamente

para grupos de voluntariado y cobrando para organizaciones comerciales) para conseguir así fondos para las actividades de la red.




- Beneficios que se obtienen al utilizar este enfoque



Los beneficios suelen ser considerables. La red de Agenda 21, al estar establecida en la propia comunidad, puede ahora acceder de manera creativa a un gran número de organizaciones comunitarias que de otra manera no serían accesibles al gobierno local.


De esta manera, el ayuntamiento consigue avanzar significativamente en el camino hacia la Inclusión y participación general (algo que les resultaría imposible de otra manera), no directamente sino a través de la red de Agenda 21.



Hay que resaltar que este enfoque no excluye el contacto directo entre el ayuntamiento y los grupos comunitarios, ya que muchos de dichos contactos son de gran utilidad, sino que plantea que se podría atraer de una manera más creativa a un espectro mayor de organizaciones comunitarias(especialmente las más pequeñas) si la red de Agenda 21 interviniera como mediador entre el ayuntamiento y la comunidad.



El liderazgo de grupos es una habilidad importante a fomentar en las redes.


Resulta una práctica excelente preparar y llevar reuniones inclusivas.


Una red que utilice estas técnicas tendrá gente en abundancia experta en el liderazgo y además dispuesta a ejercerlo.



El gobierno local también obtendrá beneficios dentro de su organización al cambiar la manera de llevar sus reuniones y actos.


La mejora en productividad, la inclusión y el hecho de que la gente disfrute de las reuniones y actos al utilizar técnicas inclusivas, puede cambiar la moral y efectividad de muchos dentro del gobierno local.


Esta mejora en el funcionamiento interno producida por unas reuniones y actos mejores está al alcance de cualquier organización que adopte las técnicas explicadas en este manual.


La diversidad es un problema cuando el proceso carece de estrategias para conciliar diferencias significativas y se propone obtener un compromiso de "acuerdo para la acción" que está sesgado porque intenta satisfacer la agenda de un grupo articulado con sus propios intereses.



La diversidad significa también que los participantes seguramente tendrán unas habilidades totalmente diferentes a la hora de trabajar de manera cooperativa en los grupos.

Para algunos asistir a un grupo puede ser algo totalmente novedoso.


Quizás se muestren ansiosos ante el hecho de tener que participar hasta que consigan sentirse seguros y valorados.



Otros quizás tengan una considerable experiencia en reuniones y actos y se sientan seguros al principio, tanto como para encargarse del procedimiento y sentirse impacientes ante su "ineficacia".



El mezclar ambos grupos, los inseguros y los seguros, normalmente acarrea problemas.


Es posible que los "expertos" dominen el proceso y que la participación resultante refleje la dinámica presente en la sociedad, en la que, por ejemplo, los hombres hablan con más energía y más a menudo que las mujeres, los profesionales más que los trabajadores y los blancos más que los de otras razas.



La pérdida masiva de participantes voluntarios es un problema común en muchos de los programas de Agenda 21.


Las que figuran como principales causas de esta pérdida son reuniones pesadas o dominadas por algunos.


La utilización de técnicas inclusivas permite que todas las partes se beneficien de la diversidad disponible cuando todas las reuniones y actos se diseñan para ser Inclusivos.




- El acceso a los recursos en comparación a la magnitud de la tarea



Otra característica significativa de las redes de Agenda 21 es su acceso a los recursos comparándolos con la magnitud de la tarea.


Es decir, dichas redes tienen generalmente muy pocos recursos materiales (presupuesto en metálico, personal pagado, ordenadores etc.) y sin embargo tienen a su cargo la tarea mas arriesgada, urgente y exigente del mundo(conseguir un desarrollo significativo y sostenible en la esfera local utilizando un proceso inclusivo).


Ninguna otra organización en todo el mundo tiene asignada una tarea tan ingente y un presupuesto tan reducido.


Para poder tener éxito las redes de Agenda 21 deben adoptar estrategias que requieran poco dinero y que sean muy efectivas.



Las redes de Agenda 21 y los ayuntamientos


Generalmente el gobierno local o ayuntamiento pone en marcha la Agenda 21, según lo prescrito por las Naciones Unidas.


Es lo apropiado pero no lo más directo. Los ayuntamientos tienen por su propia naturaleza un carácter corporativo.


Para iniciar una red de Agenda 21 se requiere una red de apoyo, habilidades para diseñar y desarrollar, algo que no se suele encontrar dentro del ayuntamiento.


Por otra parte, las redes de Agenda 21 necesitan que el ayuntamiento sea accesible pero de una manera diferente de la habitual.




- Las habilidades que necesitan los ayuntamientos para construir redes



Partiendo de la base de que las organizaciones con más recursos son las que deben adaptarse para hacer sitio a las que tienen menos, el ayuntamiento debe adaptarse y volverse transparente con las redes de Agenda 21.



Esto significa que se necesita para todos los funcionarios, especialmente para aquellos que con más probabilidad entrarán en contacto con las redes de Agenda 21, programas de preparación en las habilidades necesarias para trabajara con redes.


Un lenguaje común que elimine la barrera entre la parte corporativa y las redes sería de gran utilidad como punto de partida. Este manual propone las técnicas inclusivas para reuniones como uno de los elementos que compondrían dicho lenguaje.



Al utilizar este enfoque tanto la red de Agenda 21 como el ayuntamiento estarán utilizando las técnicas para servir a sus propios propósitos. Es decir, las reuniones y actos internos de cada una de las dos organizaciones estarán basados en las técnicas.


De esta manera, cuando ambas se junten para actividades conjuntas, compartirán el conocimiento y la experiencia de un enfoque común a la hora de diseñar reuniones y actos inclusivos.



Este enfoque común permite que la gente se mueva con seguridad en cualquiera de las dos formas culturales de organización y se sienta como en casa.


Algo muy diferente a la situación actual en la que los ciudadanos normales perciben a los ayuntamientos como un mundo misterioso y desconcertante de manejos complicados e inaccesibles.




- Expectativas realistas



Una faceta común entre los programas existentes de Agenda 21 es una serie de expectativas por parte de los funcionarios del ayuntamiento y la creencia de que los grupos recién creados y compuestos además por gente muy diversa poseen unas capacidades asombrosas para:



  • Celebrar reuniones eficientes y sin sombra de conflicto
  • Encontrar un terreno común dentro de su diversidad
  • Mostrar paciencia y buena voluntad inagotables entre sí y con el ayuntamiento
  • Disponer de tiempo suficiente para escribir contribuciones para infores sobre el estado del medioambiente y otra importante documentación de la Agenda 21
  • Abrirse camino a través de la inercia que plaga al ayuntamiento
  • Expresar una opinión técnica sobre temas complejos acerca del desarrollo sostenible
  • Y para más cosas.



La lista muestra que éstas son expectativas poco realistas. Cuando están presentes aumentan claramente:



i)    la posibilidad de que la gente se aleje de los programas de Agenda 21 organizados por el gobierno local.

ii)    la desilusión hacia el público por parte de los funcionarios que trabajan cerca de él.

iii)    La tensión entre los Oficiales con un espíritu para la acción excesivo.




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PUESTA AL DÍA - nov 2008


Este Manual fue escrito en los años 90 cuando Agenda 21 Local se estaba impulsando en Inglaterra y los Permacultoras Andy Langford y Jane Hera estaban facilitando unas experiencias muy pioneras en democracía local (por lo cual escribieron este Manual).


Hoy en día tenemos a nuevas 'olas' de retos a organizar la inteligencia colectiva de los ciudadanos, por ej. con el Movimiento de Transición.

Todo lo que este capítulo expresa a propósito de las Redes de Agenda 21 se pueden aplicar perfectamente a estas nuevas iniciativas.

(Stella)

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