3. Principios



Los principios y directrices que se presentan aquí se desarrollan a partir de los problemas que a menudo se presentan en las reuniones y apuntan las soluciones descritas en el siguiente capítulo.


Dejando un tiempo para pensar


En reuniones y encuentros convencionales se espera frecuentemente que se improvise. Se espera que se hagan comentarios o se tome decisiones antes de que uno haya tenido tiempo para pensar sobre el tema por sí mismo.


De este hecho se derivan varios resultados:


Uno es que la persona que está siendo el centro de atención debe pensar en voz alta y puede llevarle bastante tiempo el divagar sobre el asunto tratando de buscar algo útil que decir.


Algunos participantes pueden impacientarse con el que divaga e interrumpirle con el pretexto de que está perdiendo el tiempo. Otros pueden despistar al orador al expresar sus puntos de vista, interrumpiendo así su línea de razonamiento. Es posible que el orador no llegue a una conclusión que le satisfaga antes de que prosiga la reunión.


Otro resultado es que fomenta expresar decisiones u opiniones sin haberlas pensado antes, ya que los oradores evitan exponer su pensamiento preliminar y optan por el primer punto de vista razonable que encuentran.


Es más, es posible que algunos no puedan soportar la atención sobre ellos y dejen pasar la oportunidad de participar tan sólo por evitar ser el centro de las miradas.


Todos estos efectos empobrecen la calidad del trabajo del grupo y van en contra de la participación y la diversidad.


Por lo tanto: Cualquier reunión para tomar decisiones o para recoger opiniones debe de ser precedida de un tiempo para pensar en privado, en el que cada participante tenga la oportunidad de explorar sus propios pensamientos a salvo. Piensa y Escucha es una técnica flexible que sirve para dicho propósito



Igualdad de oportunidades


Es un patrón común en las reuniones el que algunos hablen todo el rato mientras que otros se queden en la sombra.


A menudo es diflcil hacer un diagnóstico del problema.

¿Es necesidad de dominar por parte de los que se sienten demasiado seguros de sí mismos o es que otros no desean arriesgarse a participar?

Cuando hay una desigualdad en la participación la gente puede sentirse silenciada y frustrada y quizás rehuya una participación productiva. Esto reduce de manera efectiva la diversidad del grupo.



Por lo tanto: establece la costumbre de conceder igualdad de oportunidades desde el principio para conseguir una participación equilibrada. El Piensa y Escucha seguido de la Ronda funcionan bien a la hora de conseguir una participación equilibrada. También se puede utilizar una Ronda en solitario para algo sencillo como presentaciones.



Procedimiento Libre de Interrupciones


Cuando una persona está hablando y es interrumpida por otra pueden distraerse y alejarse del punto al que quería llegar.

Las interrupciones surgen a menudo de competidores o debido al miedo de éstos a no ser oídos.

Una vez que los asistentes entienden que la reunión sigue el principio de Igualdad de Oportunidades, tanto la competición como el miedo a no ser oído disminuyen considerablemente.



Por lo tanto: Recuerda a la gente que el proceso libre de interrupciones en el contexto de Igualdad de Oportunidades es un principio esencial en la reunión.


Utiliza Piensa y Escucha, Ronda y Nadie habla por segunda vez ... para asegurar que haya un equilibrio.


De esta manera la competición en las reuniones disminuye mucho ya que todos pueden ver que tendrán su turno.


Sin embargo el interrumpir es para algunos una costumbre y el dinamizador quizás tenga que recordarles las nuevas reglas varias veces.


Pedir a la gente que anoten lo que dirían si pudieran interrumpir es una estrategia útil porque las notas pueden servir de referencia en el momento adecuado.



Afirmaciones en primera persona


Es corriente en las reuniones que muchos hablen de sí mismos sin usar afirmaciones en primera persona.


Es decir, quizás digan algo así como "A la gente le cuesta hacer cambios de ese tipo" cuando lo que realmente quieren decir es "A mí me costaría efectuar cambios como esos".

La primera afirmación es probablemente discutible y puede originar uno de esos intercambios de opiniones inútiles y acalorados que continúan "Si, si lo haría" y así sucesivamente.


El decir "A mí me parecería dificil..." resulta más útil.

El dinamizador puede continuar pidiendo al que está en uso de la palabra que explique en más detalle los motivos por los que encuentra los cambios dificiles de contemplar o le cuesta actuar basándose en ellos. Seguramente surgirá información valiosa siempre que la persona siga hablando desde su punto de vista.


Ten cuidado con los que hablan generalmente sobre “otros” o “alguno”, o muy comúnmente “tú” o “uno” en lugar de “yo”.


Por lo tanto: Haz que vuelvan a repetir lo que han dicho empezando siempre por una frase en primera persona.

De manera que “Algunos harían trampas al sistema” se convierte en “Yo haría trampas al sistema”. (Por supuesto, es muy poco probable que nadie diga eso de sí mismo).


En cuanto esta condición de hablar en primera persona funciona adecuadamente, la reunión tratará con información fidedigna que procede directamente de la propia experiencia de los participantes.




Reuniones y actos independientes


Por lo general la gente está totalmente ocupada con su trabajo y vida diarios.

El encontrar tiempo extra para asistir a reuniones puede ser un reto.

Para algunos puede resultar imposible, por ejemplo para granjeros y para los que tienen niños pequeños.

Así mismo, mucha gente que trabaja acumula más de cincuenta horas de trabajo semanales.

Por lo tanto es poco realista esperar que lean libros de actas, preparen una presentación oral, telefoneen a la gente para organizar una reunión o se muestren activos de cualquier otra forma fuera del tiempo de la reunión.



Por lo tanto: Esfuérzate para conseguir que las reuniones y actos sean independientes.


Si forman parte de una serie de actividades, incluye reseñas del último acto (qué marchó bien, qué podía haber sido diferente- ver Ofreciendo Retroalimentación), el establecimiento de la agenda del día para la reunión actual (ver Funcionando con Agendas Abiertas), el establecimiento de la fecha y lugar para el próximo encuentro, identificación del dinamizador, el encargado de ocuparse de cronometrar el tiempo y el secretario para la próxima reunión (ver Organizadores de reuniones múltiples y Rotación de Papeles).



Actas y todo eso


Llevar las actas de una reunión de manera convencional es una tarea pesada que casi nadie quiere realizar. Si alguien necesita saber qué acciones se ha decidido llevar a cabo como resultado de la reunión pueden tomar nota ellos mismos.


Sólo es necesario escribir las actas en las reuniones de carácter más formal.

Las actas y todo el procedimiento relacionado con ellas (como fijar las fechas de las agendas; asuntos que surgen en torno a las actas de la reunión anterior; el estar de acuerdo en firmarlas como documentos fidedignos; y agendas lineales preparadas con antelación) consigue eliminar de cualquier reunión toda flexibilidad y diversión.


Por lo tanto: Evita una idea sobre reuniones que espera o insiste en que haya actas en las reuniones.


Si un acto o reunión debe constar, entonces, o bien elige la manera que conlleve un menor esfuerzo como producir una lista de Los siguientes pasos a dar o utiliza El mapa Mental.


El trabajo de secretario debe cambiar de uno a otro para evitar que lo realicen siempre los miembros más complacientes.


Evita en la medida de lo posible las actas tradicionales, primero por su coste y uso limitado y segundo porque interfiere con la libertad de las reuniones.



Los pasos siguientes a dar


Existe la tendencia a proponer soluciones para los problemas que requieren que los realicen todos menos los que los proponen o que exigen el uso de recursos que ellos no controlan. Esto se debe a que en nuestra cultura las decisiones importantes son de la incumbencia de los profesionales y expertos.


Un primer paso en la dirección a aprender a valerse por sí mismo y a la de auto ayudarse es que uno se observe repetidamente sus tendencias a la hora de resolver problemas.


Cuando se dice "Este problema se solucionaría si el gobierno, el ayuntamiento, el jefe, o tú. ...hicieras esto", es un ejemplo de alguien cediendo su responsabilidad a otros a la hora de enfrentarse a los problemas, pero si uno dice "Esto es lo que yo puedo hacer para solucionar el problema", es un ejemplo de alguien que acepta su responsabilidad y actúa en consecuencia para efectuar cambios.




Por lo tanto:  ofrece a la gente oportunidades frecuentes para que trabaje en Los Pasos Siguientes a Dar para realizar cambios dentro de su esfera más cercana de influencia.(El mismo, familia y amigos, colegas, comunidad, redes).


El método de El grupo de apoyo de visiones funciona bien para dicho propósito.


Enseña a la gente a identificar entre sí la tendencia a la dependencia y a actuar como aliados a la hora de fomentar un estilo de pensamiento "Yo puedo".


Ello está intrínsecamente unido a hablar en primera persona.



Dirección de reuniones compartida


Generalmente las reuniones tienen un solo presidente.

Este es un papel de lo más importante y tiene muchas funciones.

Estar al tanto de la hora es una de ellas, otra es sintetizar los debates para resaltar las opciones antes de que se tome una decisión.

Otras de las funciones son alentar y conducir cada participación así como elegir los métodos que intensificarán el procedimiento.

A este proceso se le suele llamar generalmente dirección del proceso o dinamización.


Es posible que la reunión exija informar a otros sobre las conclusiones y decisiones tomadas en ella.

El presidente puede también desear contribuir al desarrollo de la reunión, comúnmente llamado contenido.


El esfuerzo para mantener la atención en la facilitación del proceso, el estar pendiente del tiempo y guardar por escrito su desarrollo mientras se toma parte activa en el contenido de la reunión supone una carga considerable para el presidente.


Puede que también exista un conflicto de intereses, en el sentido de que la presidencia pudiera elegir dirigir el procedimiento de manera que pudiera influir en su resultado para beneficiar a sus propios intereses. Este conflicto potencial de intereses puede causar tensiones en el grupo.


La sobrecarga en-la atención puede llevar también a un procedimiento rígido y formulista, al convertirse cualquier desviación de la fórmula acostumbrada en excesivo trabajo para el presidente.



Por lo tanto: Asegúrate de que cada reunión es dirigida por dos o tres personas. Una puede facilitar y dirigir la marcha de la reunión, otra se puede ocupar del tiempo y la tercera se encargaría de tomar notas y mantener constancia escrita adecuada para el caso de que fuera necesaria.




Intercambiando los papeles


En las reuniones de tipo convencional los participantes gozan de mayor poder si ejercen un papel directivo como el de la presidencia. Por lo tanto, la distribución de dichos papeles reviste gran importancia y puede estar unida a procesos formales detallados.

En estructuras corporativas jerárquicas estos papeles a menudo van a parar a los más antiguos en la organización y dichos roles pueden ser prácticamente permanentes.


Existen ventajas en el hecho de que los roles directivos sean estables. Una presidencia competente (o equipo directivo) puede ofrecer un liderazgo inspirador a los participantes y conseguir que los grupos realicen su trabajo con gran determinación y vigor.


Sin embargo, una dirección incompetente e inspirada en el propio interés o en una actitud despótica o en razones como la de no desafiar la situación establecida, puede echar a perder la posibilidad de una actividad productiva.


Cuando se forman nuevos grupos y la gente no se conoce es apropiado un enfoque más abierto en cuanto a la dirección de las reuniones.


Un enfoque abierto hace que los grupos puedan experimentar la capacidad de cada uno para ser director de reun ones y también permite que se practiquen nuevas habilidades o se adapten las ya existentes.

Un enfoque abierto permite que el grupo desarrolle un estilo y dirección que resulten relevantes para los participantes.



Por tanto: Fomenta el Intercambio de Papeles en la dirección de las reuniones en el periodo formativo de las actividades de un grupo.


Utiliza los tres roles ya identificados: el dinamizador, el encargado de controlar el tiempo, y el secretario, y aprovecha la oportunidad de enseñar al mayor número de gente el uso de las técnicas inclusivas para reuniones.



Condiciones del cargo


En ocasiones un grupo de reunión se queda atrapado con una directiva o presidencia inadecuada.


Esto es mucho más probable si no se utiliza Intercambio de Roles.

Una mala dirección puede llevar a una menor asistencia de los participantes al responder éstos a la frustración votando "con sus pies", es decir, yéndose. Tanto la productividad como la buena voluntad se resienten en estas circunstancias.



Por tanto: planifica siempre un programa de reuniones y encuentros con una duración limitada , tras la cual el grupo pueda evaluar la productividad y disfrute obtenido de las reuniones. Utiliza la última de una serie de reuniones para conseguir esta información o retroalimentación.


Usa el método descrito en Dando Feedback o Retroalimentación y haz que las preguntas incluyan: si las reuniones han sido productivas, si sería necesaria otra serie de reuniones y qué cambios deberíamos realizar en ellas antes de estar de acuerdo en dedicarles de nuevo nuestro tiempo.


A menudo resulta ser una buena estrategia utilizar un dinamizador ajeno al grupo para que nos ayude en la última reunión.




Preparación y redacción conjunta de informes


Normalmente se espera que los que tienen a su cargo papeles directivos en las reuniones tales qcomo el de animador, secretario o el encargado de la hora se encarguen de ello sin ninguna ayuda.

Esto hace que a menudo dichas personas se sientan aisladas en tales cargos y que les haga sentirse responsables personalmente si las cosas van mal.



Por tanto: Utiliza el equipo de tres para que se ofrezcan ayuda mutuamente.


Por ejemplo, el secretario puede llamar al animador unos días antes de la reunión y preguntarle si necesita un Piensa y Escucha para ayudarle a desarrollar un plan para la reunión.


Y después de éste, la misma pareja, con el controlador del tiempo, pueden preparar el informe sobre la reunión. Tanto la preparación como el informe son buenas oportunidades de aprendizaje para los participantes.




Reuniones Flexibles


Durante el curso de una reunión puede hacerse evidente que el diseño es inapropiado en algunos momentos. Convencionalmente la presidencia insistiría en que se siguiera a toda costa con la agenda establecida y en la manera prescrita, lo que podría requerir una autoridad y energía considerables.


Aunque un liderazgo fuerte es importante para evitar desviarse innecesariamente de la agenda establecida, hay veces en las que empeñarse en seguir con una agenda inapropiada es un error.



Por tanto: que los líderes de la reunión y los participantes estén atentos a situaciones que exijan sobre el terreno un nuevo diseño.


Eso será más probable si la agnda y los medios para conseguirla han sido preparados utilizando Preparando Agendas Abiertas.




Circunstancias en las que está totalmente indicado utilizar las siguientes estrategias


El dinamizador, alertado por uno del equipo o por una asistente dice " Creo que quizás debamos cambiar la agenda para la siguiente parte de la reunión".


Entonces, si el grupo está versado en estas prácticas inclusivas para reuniones, el dinamizador puede pedir a los asistentes que ofrezcan sugerencias basadas en los métodos de este manual para los pasos siguientes.


En situaciones donde los sentimientos están exaltados el dinamizador puede pedir a los asistentes que hagan una ronda corta de Piensa y Escucha antes de ofrecer las sugerencias en una Ronda.


Si los participantes no están familiarizados con los métodos inclusivos entonces el facilitador puede anunciar un descanso y durante ese tiempo reunirse con los otros dos miembros del equipo directivo.


Esta reunión puede consistir en un breve Piensa y Escucha , bien para originar ideas o para decidir cómo continuar. El dinamizador necesita la mayor parte del tiempo dedicado a pensar ya que será  la persona que tendrá que poner las ideas en acción.




Trabajando con Agendas Abiertas


En reuniones convencionales el acceso a la preparación del orden del día está a menudo restringido a unos pocos privilegiados.


Los temas a tratar en las reuniones pueden establecerse bien por alguien ajeno al grupo o por el propio grupo.   


Las agendas establecidas desde fuera tienden a tener problemas.

Si, por ejemplo, el grupo directivo de una organización establece la agenda de una reunión de subordinados, dicha agenda puede evitar la oportunidad de generar el pensamiento creativo del grupo subordinado.


Así pues, los subordinados, que seguramente están en un contacto más directo con la situación sobre el terreno, tienen que abrirse paso a través de una agenda posiblemente irrelevante antes de que puedan usar su propia experiencia para identificar el tema que es necesario tratar.


Incluso cuando la agenda de una reunión inclusiva se prepara de antemano por la Dirección Compartida, existe el peligro de que sea irrelevante o que haya habido un error de apreciación en la elección de las prioridades. Será dificil que los participantes hagan suya una agenda en cuya creación no han participado.


Una agenda abierta siempre puede realizar pequeños o grandes cambios en el diseño de la reunión según las necesidades presentes de sus participantes.




Por tanto: Promueve reuniones que busquen y trabajen con las propias agendas de los participantes.

Un Piensa y Escucha seguido de una Ronda es una posible estructura a usar o quizás una Ronda en solitario sea suficiente.

Utiliza el método de Preparando Agendas Abiertas al comienzo de cada reunión para estar seguro de que las agendas se acomodan a los intereses reales de los participantes.

Hazlo así aun cuando los apartados de la agenda parezcan "obvios".


El trabajar con agendas abiertas es un compromiso en el camino hacia la inclusión y no debe olvidarse nunca.


Si no se pueden evitar las agendas establecidas exteriormente, éstas deben establecer las líneas generales, dejando los detalles a cargo de los que asisten a la reunión.


La técnica de Preparando Agendas Abiertas puede ser usada a pesar de todo en cada una de las reuniones para dar prioridad a sus actividades y distribuir su tiempo.


El uso de dicha técnica asegura una participación activa en la preparación de una agenda y por consiguiente la implicación en el trabajo para la conclusión de dicha agenda.




Ofreciendo Retroalimentación


No es usual que los integrantes de una reunión convencional ofrezcan una valoración directa a sus directores.

Si se aventura una opinión sobre la reunión ésta puede ser una crítica y, por lo tanto, dificil de aceptar.

Puede también que la crítica sea indirecta, expresándose por medio de una conducta molesta, algo que los directores suelen tener dificultad en interpretar.


Sin embargo, la retroalimentación es una fuente importante de información para los que dirigen las reuniones.

Les permite saber si sus diseños son buenos y efectivos tal y como son percibidos por los participantes. Suele ser de gran utilidad conceder un tiempo para la retroalimentación así como planificar su recogida.   


Por tanto: deja un tiempo aparte para la retroalimentación sobre la dirección de la reunión al final de ella.

Utiliza el modo “¿Qué me ha gustado y qué he disfrutado en esta reunión?

Y ¿Qué hubiera hecho de manera diferente?”.


Esto ofrece a los directores una retroalimentación útil, tanto positiva como negativa, a la vez que anima a los participantes a aceptar la responsabilidad por su propia contribución al éxito o fracaso del proceso.



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