3. Grupos y Facilitación

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Modulo 1 Clase 3


¿Cómo funcionan los grupos?. Y ¿por qué fracasan tan a menudo?    

En esta clase estudiamos los ciclos y sucesiones naturales de los grupos, los patrones de crecimiento en los equipos y vemos los errores más comunes.  Presentamos algunos ejemplos de diseños de estructuras de apoyo muy eficaces en la práctica, con las bases de la Facilitación, una habilidad básica para cualquiera que quiera diseñar con grupos.




Secuencia de Etapas en Grupos

(Comparar con las Etapas en la Creación de Comunidades, por Scott Peck)

>> Para Robbins (1996) “Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son”:

1. Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están “probando” para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.

2. Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.

3. Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.

4. Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.

5. Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.


>> Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su “Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas: 

1) Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.

2) Creando confianza. ¿Quién es usted?.

3) Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.

4) Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.

5) Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.

6) Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).

7) Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.



Los Roles en un Equipo

Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro.  Pero, precisa Belbin, “el segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza”

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. 

De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:

1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder.

2. Impulsor. Está lleno de energía, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo.

3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.

4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis.

5. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. 

6. Investigador. El que aporta ideas del “exterior” de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el “creador” pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.

7. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de “puente” en el manejo de conflictos.

8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. 

La ausencia de roles como “creador” o “investigador” puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. 

La ausencia de “impulsores” puede generar inercia en el equipo; la de “realizador” o “rematador” puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas. 

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos diferentes dinámicas grupales. 

Cuando analizamos la integración de los grupos que llegan a resultados “más rápidos”, se verifica la ausencia de roles que estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan “rematadores” o “coordinadores”. 

En los casos en que resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el “Test de Belbin” a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.

 




Sucesiones Naturales en la Comunicación

Ken Lebensold sugiere que hay tres tipos de conversación:

A) Antagonista

B) Banal

C) Creativa 

Con ojo permacultural, se podría decir que estas son etapas quizás en una 'sucesión natural' de comunicación entre humanos ... y podríamos extender al 'alfabeto' quizás de esta forma:

a) Antagonista,

b) Banal,

c) Creativo,

d) Desahogo,

e) Elefante (colaborando en ver el elefante),

f) Fantasía (cuando se despegan las visiones y se fertilizan mutuamente),

g) Genial ...

...y una vez que un@ permacultor@ tiene algún posible mapa para una sucesión natural, enseguida normalmente se pone a pensar como acelerarla: cómo mover la situación actual (primero mirando dónde nos encontramos en esa escala) a la próxima etapa. Cómo aumentar la fertilidad...

Con esta consciencia (mapa) de los tipos de conversación ... podemos fácilmente observar que gran parte del tiempo nos quedamos en las A y Bs; o estamos en varios tipos de "competiciones de atención" (pidiendo atención y buscando formas de decir lo nuestro en vez de realmente escuchar, intentando convencer, llevar la razón, etc.) o estamos quedando en la 'pseudo-comunidad' (hablando de banalidades para conseguir una mejor conexión, pero sin arriesgarnos al conflicto).

Es lo que es considerado totalmente normal, y además vamos a buscarlo (en bares, con grupos de amigos, incluso con nuestras parejas y familia más cercana). Y es posible que necesitamos 'hablar tanto' porqué la mayoría de nuestra comunicación no es de tan alta calidad (en contenido): no conseguimos, realmente, conectar de forma profunda o creativa con otros, como en gran parte esperamos.

El tipo de conversación de verdad Creativa ya es algo que en gran parte sucede raramente y (aparentemente) por casualidad, entre personas con relaciones particulares, en condiciones particulares... pero no sabemos bien cómo re-crearlas de forma fiable (cómo diseñarlas) o cómo conseguir bastante de ellas (para nuestro más rápido desarrollo personal, para lo que son esenciales).

Una vez lo miras de esta forma, puedes encontrar "pequeñas tecnologías" para ayudarnos a "saltar" por encima de las conversaciones tipo A y Bs (con cualquier persona y en cualquier situación), si es lo que queremos, e intentar ir directamente a la C, ... e incluso la D, E, etc. ..

Esto es lo que a menudo intenta conseguir un buen facilitador, y por la gran importancia de la comunicación (de calidad) para todos nuestros diseños y desarrollo como seres humanos, iremos visitando muchas de esas herramientas durante todo el curso.


Video: Errores en la Comunicación



Un Juego de Coordinación de Grupo

Es muy divertido hacerlo en círculo, se van dando las instrucciones, se pueden añadir ruidos de animales antes y después de la lluvia (temporal en la jungla).





Vídeos adicionales.


Video: Empatía.



Video: Convivencia.

(Vídeo simpático)






"Los grupos 
(organizaciones, empresas, comunidades) 
no son cuerpos simples, 
sino cuerpos que sueñan, 
entidades físicas que actúan 
no sólo de acuerdo a sus estructuras y reglas organizativas, 
sino también a través de sus sueños, 
que se mueven no sólo para conseguir algo, 
sino también por sus emociones y sentimientos. 
 
El grupo, con sus intereses y deseos, 
y también con sus sueños 
y corrientes subterráneas, 
constituye un campo que se manifiesta 
en todo lo que dice o hace, 
pero también en sus sentimientos, 
en la atmósfera que crea, 
en los roles y actitudes de la gente." 





Paz no es ausencia del conflicto, sino la presencia de alternativas creativas 

para responder al conflicto 

- alternativas a respuestas 

pasivas o agresivas, 

alternativas a la violencia.  


(Dorothy Thompson)