3. Prioridades


Tercer Hábito: Establezca primero lo primero

El capitulo comienza un una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor describe un método de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes.




Tercer Habito: Primero lo Primero


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Stephen Covey - Priorizando lo Primero


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Aparentemente hay muchas universidades que dan un trabajo sobre el libro de S. Covey a sus estudiantes. Hay muchas presentaciones en SlideShare sobre Los 7 Hábitos. Aquí encontrarán una selección que tratan de presentarnos unos resumenes del Tercer Hábito.

  • Enfoquémosnos en el Cuadrante II

http://emprendedorasbcn.com/2012/04/desarrollo-personal/tercer-habito-para-emprender-establezca-primero-lo-primero/

  • El proceso de 6 pasos



  • Herramienta del Planning Semanal

Hacer click en la siguiente imágen descargará una hoja de cálculo que puedes ir adaptando para tu planning semanal

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  • Tercer Hábito: Libro en pdf aquí


Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey 89

Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos. GOETHE 
¿Puede el lector tomarse un momento y redactar una breve respuesta para cada una de las dos preguntas siguientes? Esas respues tas le resultarán importantes cuando empiece a trabajar con el tercer hábito. Pregunta 1: ¿Qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida personal? Pregunta 2: ¿Qué produciría resultados similares en su vida profesional o en su empresa? Volveremos a estas respuestas más adelante. Pero comencemos por situar el tercer hábito en perspectiva. 

El tercer hábito es el fruto personal, la realización práctica del primero y el segundo. El primer hábito dice: «Tú eres el creador. Tú estás a cargo de todo». Se basa en los cuatro privilegios humanos de la imaginación, la conciencia moral, la voluntad independiente y, en particular, la autoconciencia. Nos permite decir: «Éste es un programa deficiente que yo recibí en mi infancia procedente de mi espejo social. No me gusta ese guión inefectivo. Puedo cambiar». El segundo hábito es la creación primera o mental. Se basa en la imaginación (la capacidad para visualizar, para ver lo potencial, para crear con nuestras mentes lo que en el presente no podemos ver con nuestros ojos) y en la conciencia moral (que es la capacidad para detectar nuestra propia singularidad y las directrices personales, morales y éticas que nos permiten llevarla felizmente a cabo). Supone el contacto profundo con nuestros paradigmas y valores básicos, y la visión de aquello en lo que podemos convertirnos. El tercer hábito es la segunda creación, la creación física. Es la realización, la actualización, la aparición natural del primero y el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en práctica incesante, momento a momento. El primero y segundo hábitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla. No se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender cómo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. No se puede pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el tercer hábito: practicando una autoadministración efectiva. Recuérdese que la administración es claramente distinta del liderazgo. El liderazgo es primordialmente una actividad que absorbe su energía del cerebro derecho. Tiene mucho de arte y se basa en una fi losofía. Cuando se afrontan problemas de liderazgo, tiene que plan tearse los interrogantes últimos de la vida. Pero una vez abordados esos problemas, después de haberlos resuelto, tiene que administrarse con efectividad para crear una vida congruente con sus respuestas. Si uno no está en la «selva correcta», la capacidad para administrarse bien no supondrá una gran diferen cia. Pero si uno está en la selva correcta, la diferencia será radical. De hecho, la capacidad para administrar bien determina la calidad e incluso la existencia de la segunda creación. La administración es la fragmentación, el análisis, la secuencia, la aplicación específica, el aspecto cerebral izquierdo, ligado al tiempo, del autogobierno efec tivo. Mi propia máxima de la efectividad personal es la siguiente: Administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. 

El poder de la voluntad independiente 

Además de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano —la voluntad independiente— el que realmente hace posible la autoadministración efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y después actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de «ser actuado», llevar pro-activamente a cabo el programa que hemos desarrollado a través de los otros tres dones. 

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La voluntad humana es asombrosa. Una y otra vez se ha impues to sobre adversidades increíbles. Los Helen Keller de este mundo dan prueba, de modo espectacular, del valor y el poder de la voluntad independiente. Pero cuando examinamos este don en el contexto de la autoadministración efectiva, comprendemos que por lo general no es el es fuerzo dramático, visible, que se realiza hasta el extremo una vez en la vida, el que procura un éxito duradero. El poder se adquiere aprendiendo a usar ese gran don en las decisiones que tomamos día tras día. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de «hacer lo que decimos». Es respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la ética del carácter, la esencia del desarrollo proactivo. La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qué es «lo primero», la administra ción le va asignando el primer lugar día tras día, momento a momento. La administración es disciplina, puesta en práctica. «Disciplina» deriva de «discípulo»: discípulo de una filosofía, de un conjunto de valores, de un propósito supremo, de una meta supe rior o de la persona que la representa. En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de sí mismo, la disciplina proviene del interior; es una función de la voluntad independiente. Uno es discípulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene la voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todos los sentimientos, impulsos y estados de ánimo. Uno de mis ensayos favoritos es The Common Denominator of Success, escrito por E. M. Gray. Este autor pasó su vida buscando el denominador que comparten todas las personas de éxito. Encontró que ese denominador común no era el trabajo duro, la buena suerte ni la habilidad para relacionarse, aunque todos esos factores tenían importancia. El factor que parecía trascender a todos los otros materializa la esencia del tercer hábito: empezar por lo primero. «La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer», observó. «No necesariamente le gusta hacerlas. Pero su disgusto está subordinado a la fuerza de sus propósitos.» Esa subordinación requiere un propósito, una misión, un claro sentido de dirección y valor establecido por el segundo hábito, un ardiente «¡Sí!» interior que hace posible decir «No» a otras cosas. También requiere voluntad independiente, el poder de hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento. Es el poder de actuar con integridad respecto de la primera creación proactiva. 

Cuatro generaciones de la administración del tiempo 

En el tercer hábito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administración de la vida y el tiempo. Como estudioso desde hace mucho tiempo de este campo fascinante, estoy personalmente convencido de que la esencia del mejor pensamiento del área de la administración del tiempo puede captarse en una úni ca frase: Organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa la evolución de tres generaciones de la teoría de la administración del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales. La administración personal ha evolucionado siguiendo una pauta similar a la de muchas otras áreas del esfuerzo humano. Los más grandes impulsos de desarrollo (u «olas», según los de nomina Alvin Toffler) se siguen secuencialmente, y cada uno de ellos añade una nueva dimensión vital. Por ejemplo, en el desarrollo social, después de la revolución agrícola vino la revolución industrial, seguida a su turno por la revolución informática. Cada una de las olas sucesivas creó una ola de progreso social y personal. De modo análogo, en el área de la administración del tiempo, cada generación toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera ola o generación podría caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

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La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro. La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. También incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor valía. Si bien la tercera generación ha realizado una contribución notable, ahora se ha empezado a comprender que la programación y el control «eficientes» del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día. Muchas personas se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores que las conducen a una situación excesivamente estipulada y restringida, y «tiran al niño junto con el agua de lavado», volviendo a las técnicas de la primera o la segunda generación para preservar las relaciones, la espontaneidad y la calidad de vida. Pero está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente. Ésta reconoce que «administración del tiempo» es en realidad una denominación poco feliz; el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP. 

Cuadrante II 
El foco esencial de la cuarta generación de la administración puede captarse en la matriz de administración del tiempo esquematizada a continuación. Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes: Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atención inmediata, «¡ahora!». Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente. La mayoría de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene. Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una cuestión determinada, pero si mientras estamos allí suena el teléfono, tendrá preferencia sobre nuestra visita personal. Cuando es uno quien llama, por lo general no nos contestan «Voya colgar y le llamo en quince minutos». Pero son esas mismas personas, que por teléfono nos atienden de inmediato, las que pueden dejarnos esperando en una oficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversación telefónica con algún otro. Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman acción. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma frecuencia carecen de importancia! La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactivi dad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo hábito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente. Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administración del tiempo. El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades del cuadrante I, por lo general, las denominamos crisis o problemas. 

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Todos experimentamos en nues tras vidas algunas actividades del cuadrante I. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido. Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima. Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis. Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, «urgente, pero no importante», pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros. Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables. 

Matriz de la administración del tiempo 


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Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el cuadrante II. El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes, pero sí importantes: por ejemplo, construir relac iones, redactar un enunciado de la misión personal, la planificación de largo alcance, la ejercitación, el mantenimiento preventivo, la preparación, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes.

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Para parafrasear a Peter Drucker, las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero su número es comparativamente pequeño. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad. Teniendo en mente la matriz de la administración del tiempo, tómese un momento y considere de qué modo ha respondido a las preguntas del principio de este capítulo. ¿En qué cuadrante encajan? ¿Son importantes? ¿Son urgentes?  

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Mi conjetura es que probablemente encajen en el cuadrante II. Son obviamente importantes, profundamente importantes, pero no urgentes. Y porque no son urgentes, usted no se dedica a ellas. Examine de nuevo la naturaleza de esas preguntas: ¿qué puede hacer usted en su vida personal y profesional que, de hacerlo regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida! Las actividades del cuadrante II tienen ese tipo de efecto. Nuestra efectividad avanza a pasos agigantados cuando las realizamos. Le hice una pregunta similar a un grupo de gerentes de un centro comercial. «Si tuvieran que hacer una cosa en su trabajo profesional que ustedes saben que tendría efectos enormemente positivos en los resultados, ¿cuál sería?» La respuesta unánime fue establecer relaciones personales útiles con los arrendatarios, los propietarios de los negocios del centro comercial, lo cual es una actividad del cuadrante II. Hicimos un análisis del tiempo que estaban destinando a esa ac tividad: menos del 5 por ciento. Tenían buenas razones; problemas, uno detrás de otro. Debían presentar informes, asistir a reuniones, responder correspondencia, realizar llamadas telefónicas, interrup ciones constantes. El cuadrante I los consumía. Estaban dedicando muy poco tiempo a los gerentes de los negocios, y ese tiempo estaba lleno de energía negativa. En realidad sólo los visitaban para cumplir con los contratos: cobrar el alquiler, discutir la publicidad u otras prácticas que podrían no armonizar con las directivas del centro, o algo semejante. Los comerciantes individuales estaban luchando por la supervi vencia, no ya por la prosperidad. Tenían problemas de personal, pro blemas de costos, problemas de inventario, y una multitud de otros problemas. La mayoría de ellos carecía totalmente de formación gerencial. Algunos eran comerciantes perfectos, pero necesitaban ayuda. Los arrendatarios ni siquiera querían ver a los propietarios del centro comercial, que no eran más que otro de los problemas con los que tenían que lidiar. De modo que los propietarios decidieron ser proactivos. Determinaron su propósito, sus valores, sus prioridades. En armonía con tales prioridades, decidieron dedicar la tercera parte de su tiempo a relacionarse con los comerciantes. En el trabajo con esa organización, durante más o menos un año y medio, los vi ascender aproximadamente el 20 por ciento, lo que representaba un aumento de más del cuádruple. Además, cambiaron de rol. Se convirtieron en confidentes, adiestradores y consultores de los comerciantes. Sus intercambios estaban llenos de energía po sitiva. El efecto fue espectacular y profundo. Al centrarse en las relaciones y resultados, más que en el tiempo y los métodos, las cifras crecieron, los arrendatarios se quedaron sobrecogidos por los resultados de las nuevas ideas y habilidades, y los gerentes del centro comercial fueron más efectivos, y satisficieron y aumentaron sus listas de arrendatarios potenciales. Dejaron de ser policías o de rondar como supervisores. Resolvían problemas, ayudaban. El lector puede ser estudiante universitario, obrero en una cadena de montaje, diseñador de modas o presidente de una compañía; en todos los casos creo que, si se pregunta qué hay en el cuadrante II, cultiva la proactividad y la pone en práctica, finalmente logrará los mismos resultados. Su efectividad aumentará extraordinariamente. Sus crisis y problemas se reducirán hasta adquirir proporciones manejables, porque pensará con anticipación, trabajando sobre las raíces, adoptando, en primer lugar, las medidas que impidan que las situaciones lleguen a convertirse en crisis. En la jerga de la administración del tiempo, esto se llama el «principio de Pareto»: el 80 por ciento de los resultados provienen del 20 por ciento de las ac tividades. 

Lo que supone decir «No» 

En un principio, sólo se puede obtener tiempo para el cuadrante II en los cuadrantes III y IV. No se pueden ignorar las actividades urgentes e importantes del cuadrante I, aunque éste se reducirá cada vez más a medida que se dedique más tiempo a la prevención y preparación en el cuadrante II. Pero el tiempo inicial para este cuadrante tiene que provenir de los cuadrantes III y IV. Para trabajar con el cuadrante II hay que ser proactivo, porque los cuadrantes I y III trabajan sobre uno. Para decirles «sí» a las prioridades importantes del cuadrante II, hay que aprender a decirles «no» a otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgentes. 

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Hace algún tiempo, mi esposa fue invitada a asumir la presidencia de una comisión dedicada a una tarea comunitaria. Estaba trabajando en cosas verdaderamente importantes, y en realidad no deseaba ponerse al frente de esa comisión. Pero se sintió presionada, y fi nalmente aceptó la responsabilidad. Entonces llamó a una de sus amigas para pedirle colaboración también a ella. La amiga la escuchó durante un lapso prolongado, y después le dijo: «Sandra, parece un proyecto maravilloso, algo que realmente vale la pena emprender. Aprecio mucho que me invites a participar. Me siento halagada. Por distintas razones, no deseo parti cipar, pero quiero que sepas cuánto aprecio tu invitación». Sandra esperaba cualquier cosa menos un atento «No». Se volvió hacia mí suspirando: «Preferiría haber contestado del mismo modo». 

No quiero decir que no se debe participar en proyectos significativos de servicio. Estas cosas son importantes. Pero es preciso deci dir cuáles son las prioridades más altas, y tener el valor de decir «No» a otras cosas, con buena educación, sonriendo, y sin dar excusas. Y para hacerlo hay que tener un «Sí» más grande ardiendo adentro. A menudo «lo bueno» es enemigo de «lo mejor». Tengamos presente que uno siempre le está diciendo «No» a algo. Si no lo dice a lo aparente y urgente, probablemente se lo esté diciendo a cosas más fundamentales y altamente importantes. Incluso cuando lo urgente es bueno, lo bueno, si lo permitimos, puede es tar apartándonos de lo que para nosotros es lo mejor, de nuestra contribución singular. Cuando yo era director de relaciones universitarias en una gran universidad, contraté como empleado a un escritor inteligente, proactivo, creador. Cierta vez, después de unos meses, fui a su oficina y le pedí que trabajara con algunas cuestiones urgentes que estaban presionándome. Él me dijo: «Stephen, haré lo que quieras que haga. Pero permíteme hacerte conocer mi situación». Me llevó hacia su tablero, donde había anotado más de dos docenas de proyectos con los que estaba trabajando, junto con criterios de ejecución y fechas tope que antes había discutido a fondo. Era una persona muy disciplinada, ésa era la razón principal por la cual había recurrido a él. «Si quieres que te hagan algo, encárgaselo a una persona ocupada.» El hombre continuó: «Stephen, para hacer bien las tareas que quieres que se hagan necesitaré varios días. ¿Cuál de estos proyectos preferirías que demore o cancele para satisfacer tu demanda?». No quise asumir esa responsabilidad. No quise meter un palo en la rueda de una de las personas más productivas del equipo, sólo porque en aquella época yo me encontrara administrando por crisis. Las tareas que yo quería que se hicieran eran urgentes, pero no importantes. De modo que encontré otro administrador y le encargué el trabajo a él. Cotidianamente decimos «Sí» o «No» a ciertas cosas, por lo general muchas veces al día. Un centro de principios correctos y un objetivo en nuestra misión personal nos otorgan sabiduría para emitir juicios con efectividad en esos casos. Al trabajar con diferentes grupos, les digo que la esencia de la administración efectiva del tiempo y la vida consiste en organizar y ejecutar prioridades equilibradas. Después formulo esta pregunta: en el caso de que les falle una de estas tres áreas, ¿cuál sería: (1) la ineptitud para establecer prioridades, (2) la incapacidad o falta de deseo de organizar esas prioridades, o (3) la falta de disciplina para la ejecución, para atenerse a las prioridades y la organización? La mayor parte de las personas dicen que lo que principalmente les falta es disciplina. Pensándolo con más profundidad, creo que ése no es el caso. El problema básico consiste en que las prioridades no han arraigado en sus corazones y sus mentes. No han internalizado verdaderamente el segundo hábito. Muchas personas reconocen el valor que tienen en sus vidas las actividades del cuadrante II, ya las identifiquen como tales o no. E intentan dar prioridad a esas actividades e integrarlas en sus vidas recurriendo sólo a la autodisciplina. Pero sin un centro de principios y un enunciado de la misión personal, carecen de los cimientos necesarios para sostener sus esfuerzos. Están trabajando sobre las hojas, sobre las actitudes y las conductas de la disciplina, sin siquiera pensar en examinar las raíces, los paradigmas básicos de los que fluyen sus actitudes y conductas natural es. Concentrarse en el cuadrante II es un paradigma que surge de un centro de principios. Si uno está centrado en el cónyuge, en el dinero, en los amigos, en el placer, o en cualquier otro factor extrínseco, continuamente se verá devuelto a los cuadrantes I y III, reaccionando a esas fuerzas exteriores en las que está centrada su vida. Incluso cuando se centre en sí mismo, terminará reaccionando al impulso del momento, en los cuadrantes I y III. La voluntad independiente no puede, por sí sola, disciplinarnos efectivamente en oposición a 

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nuestro centro. Una máxima de los arquitectos dice que «la forma sigue a la función». De modo análogo, la administración sigue al liderazgo. El modo en que uno pasa el tiempo es la consecuencia del modo en que uno ve su propio tiempo y sus propias prioridades. Si nuestras prioridades surgen de un centro de principios y de una misión personal, si están profundamente arraigadas en nuestro corazón y nuestra men te, el cuadrante II aparecerá como un lugar natural y estimulante para invertir el tiempo. Es casi imposible decir «No» a la popularidad del cuadrante III, o al placer de huir al cuadrante IV cuando no se tiene un «Sí» más grande ardiendo adentro. Sólo cuando nuestra autoconciencia nos permite examinar nuestro programa —y tenemos imaginación y conciencia moral para crear un programa nuevo y singular centrado en principios al que se le puede decir «Sí»—, sólo entonces tendremos una fuerza de voluntad independiente que nos permita decirle «No», con una sonrisa auténtica, a lo que carece de importancia. 

Ingresando en el cuadrante II 

Si las actividades del cuadrante II constituyen claramente el corazón de la administración personal efectiva —lo «primero» que debemos poner primero—, entonces, ¿cómo organizamos y ejecutamos en función de ello? La primera generación de la administración del tiempo ni siquiera reconoce el concepto de prioridad. Nos presenta notas y listas de tareas que podemos ir tachando, con lo cual experimentamos una sensación temporal de éxito, pero los ítems de esas listas no tienen asignadas prioridades. Además, no existe ninguna correlación entre la lista y nuestros valores y propósitos finales en la vida. Simplemente respondemos a lo que llega a nuestra conciencia y aparentemente es necesario que se haga. Muchas personas administran con este paradigma de primera generación. Es el curso de menor resistencia. En él no hay angustia ni tensión; resulta divertido «seguir la corriente». La disciplina y la dis tribución del tiempo impuesta externamente dej an en las personas la impresión de que ellas no son responsables de los resultados. Pero los administradores de la primera generación, por defini ción, no son efectivos. Producen muy poco, y su estilo de vida no ge nera en absoluto capacidad de producción. Azotados por fuerzas externas, a menudo se les considera poco fiables e irresponsables; tienen muy poca sensación de control y autoestima. Los administradores de la segunda generación asumen un poco más de control. Distribuyen su tiempo planificándolo con anticipación, y por lo general se les considera más responsables, porque llegan cuando se supone que deben hacerlo. Pero también en este caso las actividades programadas no prestan ninguna atención a las prioridades ni reconocen ninguna correlación con los valores más profundos y las metas. Presentan pocos logros significativos y sólo tienden a la distribución en el tiempo. Los administradores de tercera generación dan un significativo paso adelante. Clarifican sus valores y establecen metas. Planifican día tras día y establecen prioridades. Como he dicho, ahí es donde está hoy en día la mayor parte de la administración del tiempo. Pero esta tercera generación presenta algunas limitaciones críticas. Primero, limita la visión: la planificación diaria a menudo omite cosas importantes que sólo pueden verse con una perspectiva más amplia. La expresión misma «planificación diaria» se centra en lo urgente: el «ahora». Si bien el establecimiento de prioridades de tercera generación ordena la actividad, no empieza por cuestionar la importancia esencial de dicha actividad, no sitúa la actividad en el contexto de los principios, la misión personal, los roles y las metas. La planificación diaria de tercera generación conducida por valores da prioridad básicam ente a los problemas y las crisis del día de los cuadrantes I y III. Además, la tercera generación no toma ninguna medida para la administración de los diversos roles de modo equilibrado. Le falta realismo, crea la tendencia a planificar el día en exceso, de lo que se deriva la frustración y el deseo ocasional de tirar el plan a la basura y escapar al cuadrante IV. Y su eficiencia, el centrarse en la administración del tiempo, tiende a crear tensión en las relaciones, más que a establecerlas. Si bien las tres generaciones han contribuido con algún tipo de herramienta de administración, ninguna ha producido una herramienta que permita vivir centrándose en principios, con un estilo de cuadrante II. Los anotadores de la primera generación y las listas de tareas sólo nos proporcionan un lugar para dejar asentadas las cosas que llegan a nuestra conciencia, con el objeto de no olvidarlas. Las agendas de la segunda generación sólo proporcionan un lugar para registrar nuestros compromisos futuros, de modo que podamos estar donde acordamos, y en el momento apropiado. 

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Incluso la tercera generación, con su amplia gama de planifica-dores y materiales, se centra primordialmente en ayudar a dar prioridad y planificar las actividades de los cuadrantes I y III. Aunque muchos adiestradores y consultores reconocen el valor de las actividades del cuadrante II, las herramientas reales de planeamiento de la tercera generación no facilitan su organización y ejecución. Como cada generación se construye sobre las que la han precedido, los puntos fuertes y algunas de las herramientas de cada una de las primeras tres generaciones proporcionan material elemental para la cuarta. Pero existe la necesidad adicional de una nueva dimensión, del paradigma y la ejecución que nos permitirán introducirnos en el cuadrante II, pasar a centrarnos en principios y arreglárnoslas para hacer lo que es verdaderamente más importante. 

La herramienta del cuadrante II 

El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar nuestras vi das con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aum ento de nuestra capacidad de producción. Desde luego, éste es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar para lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la efectividad personal. Un organizador del cuadrante II tendrá que satisfacer seis criterios importantes: 

Coherencia. La coherencia sugiere que haya armonía, unidad e integridad entre visión y misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. En el planificador deberá haber un lugar destinado al enunciado de la misión personal, de modo que uno pueda remitirse constantemente a él. También tiene que haber lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo. 

Equilibrio. Su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar áreas importantes como la salud, la familia, la preparación profesional o el desarrollo personal. Muchas personas parecen pensar que el éxito en un área puede compensar el fracaso en otras. Pero, ¿es esto así? Puede que sí, pero por un tiempo limitado y tratándose sólo de ciertas áreas. Ahora bien, ¿puede el éxito en la profesión compensar el fracaso de un matrimonio roto, la salud perdida o la debilidad de carácter? La verdadera efectividad requiere equilibrio, y su herramienta tiene que ayudarle a crearlo y mantenerlo. 

Centrarse en el cuadrante II. Usted necesita una herramienta que le anime, le motive y realmente le ayude a dedicar al cuadrante II el tiempo necesario, de modo que más que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevención. En mi opinión, el mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base semanal. De todos modos, uno puede adaptar y establecer prioridades sobre una base diaria, pero el impulso fundamental proviene de la organización de la semana. La organización semanal proporciona mucho mayor equilibrio y contexto que la planificación diaria. En el reconocimiento de la semana como unidad de tiempo completa parece haber implícito un reconocimiento de tipo cultural. Las empresas, la educación y muchas de las otras facetas de la sociedad operan dentro del marco de la semana, destinando ciertos días al esfuerzo concentrado y otros al des canso y la inspiración. La ética básica judeocristiana respeta el sábado, el día elegido entre cada siete para propósitos elevados. La mayoría de las personas piensa en términos de semanas. Pero la mayor parte de las herramientas de planificación de tercera generación se centra en la planificación diaria. Si bien pueden ayudarnos a dar prioridad a las actividades, en lo esencial sólo nos ayudan a or ganizar las crisis y el trabajo urgente. La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y esto puede hacerse mejor en el contexto de la semana. 

Una dimensión «humana». Usted necesita igualmente una herramienta que no sólo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar en términos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en términos de efectividad en el trato con personas. A veces la vida 

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centrada en principios del cuadrante II requiere la subordinación de la agenda a las personas. Su herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar su realización, en lugar de crear sentimientos de culpa cuando no se cumple con un horario establecido de tareas. 

Flexibilidad. Su herramienta de planificación tiene que ser su sierva, y nunca su ama. Puesto que debe trabajar para usted, hay que cortarla a la medida de su estilo, sus necesidades, sus métodos particulares. 

Ser portátil. Su herramienta tiene que ser portátil, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento. Tal vez quiera revi sar su enunciado de la misión personal durante un viaje en autobús o deducir el valor de una nueva oportunidad en comparación con algo ya planificado. Si su organizador es portátil, podrá llevarlo consigo, y esos datos importantes siempre estarán a su alcance. 

Puesto que el cuadrante II es el corazón de la autoadministración efectiva, se necesita una herramienta que nos introduzca en él. Mi trabajo con el concepto de cuarta generación ha conducido a la creación de una herramienta específicamente diseñada en concordancia con los criterios que acabamos de enumerar. Pero muchas buenas herramientas de la tercera generación pueden adaptarse fácilmente. Como los principios son sólidos, las prácticas o aplicaciones específicas pueden variar de individuo a individuo. 

Convirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II 

Aunque lo que aquí intento es enseñar principios (y no prácticas) de efectividad, creo que el lector podrá comprender mejor los princi pios y la índole facilitadora de la cuarta generación, si hace realmente la experiencia de organizar una semana centrada en principios del cuadrante II. La organización del cuadrante II implica cuatro actividades clave: Identificación de roles. La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles clave. Si usted ha pensado seriamente en los roles de su vida, puede escribir lo que vaya pasando por su mente. Tiene un rol como individuo. Tal vez quiera enumerar uno o más roles como miembro de la familia: esposo o esposa, madre o padre, hijo o hija, miembro de la familia extensa de abuelos, tíos, tías y primos. Puede que quiera enumerar varios roles laborales, que indiquen las diferentes áreas en las que desea invertir tiempo y energía de modo regular. Es posible que tenga roles en la Iglesia o en los asuntos comunitarios. No es necesario que se tome la molestia de definir los roles correspondientes al resto de su vida; limítese a considerar la semana y ponga por escrito las áreas en las que usted se ve dedicando tiempo durante los próximos siete días. A continuación presentamos dos ejemplos del modo en que la gente puede verse en sus diversos roles. 

1. Individuo 

2. Esposo/padre 

3. Gerente de nuevos productos 

4. Gerente de investigación 

5. Gerente de desarrollo de colaboradores 

6. Gerente de administración

7. Presidente de organización de beneficencia


1. Desarrollo personal 

2. Esposa 

3. Madre 

4. Vendedora de agencia inmobiliaria 

5. Maestra de escuela dominical  

6. Miembro de la junta de la orquesta 

 

Selección de las metas. El paso siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete días siguientes, que serán registrados como metas. Por lo menos algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II. Idealmente, esas metas a corto plazo están relacionadas con las metas a largo plazo que usted ha identificado con su enunciado de la misión personal. Pero incluso aunque no haya escrito ese enunciado, es posible que tenga la sensación de lo que es importante al considerar cada uno de sus roles, y un par de metas por cada rol. 

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey 100

 Programación temporal. Ahora puede el lector considerar la semana que tiene ante sí, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Por ejemplo, si su meta es redactar el primer borrador del enunciado de la misión personal, tal vez disponga de un lapso de dos horas del domingo para dedicarlas a esa tarea. El domingo suele ser ideal para planificar las actividades más valiosas para la promoción personal, entre las cuales se cuenta la organización semanal. Es un buen momento para hacer un alto en el camino, buscar un poco de inspiración y considerar la vida en el contexto de los principios y los valores. Si uno establece la meta de mejorar su estado físico mediante ejercicios, puede reservarles una hora, tres o cuatro días por semana, o todos los días de la semana. Hay algunas metas que sólo se pueden alcanzar durante el horario de trabajo, y otras por las que hay que luchar el sábado, cuando los chicos están en casa. ¿Empieza a advertir algunas de las ventajas de organizar la semana, en lugar del día? Después de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un día específico de la semana, sea como prioridad o, lo que es incluso mejor, con una asignación horaria concreta. También se puede consultar la agenda anual o mensual y ver las previsiones y citas anteriores, evaluando su importancia en el contexto de las metas; se transfiere entonces al programa semanal la que se decide mantener, y las otras se reprograman o cancelan. 


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Al estudiar la hoja de trabajo que presentamos en páginas 103-104, obsérvese de qué modo han sido programadas o traducidas a un plan de acción específico las diecinueve metas más importantes, que en general pertenecen al cuadrante II. Adviértase además el recuadro titulado «Afilar la sierra», que proporciona espacio para planificar actividades vitales renovadoras del cuadrante II en cada una de las cuatro dimensiones humanas que explicaremos al abordar el séptimo hábito. Se ha reservado tiempo para 19 metas importantes, ¡pero véase la cantidad de espacio libre que queda en la hoja de trabajo! Además de permitirnos poner primero lo primero, la organización semanal del cuadrante II otorga libertad y flexibilidad para controlar acontecimientos imprevistos, cambiar la programación temporal si es necesario, gozar de relaciones e interacciones con otros, disfrutar profundamente de experiencias espontáneas, sabiendo que uno ha ordenado proactivamente la semana para alcanzar metas clave en todas las áreas de la vida. Adaptación diaria. Con la organización semanal del cuadrante II, la planificación diaria se convierte en una función de adaptación diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experi encias imprevistos de un modo significativo. Si todas las mañanas dedicamos unos minutos a revisar la agenda podemos ponernos en contacto con las decisiones basadas en valores tomadas al organizar la semana, y también con los factores no previstos que aparezcan. Al echar una mirada al día, se puede ver que los roles y metas permiten una priorización natural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio. Se trata de un estableci miento de prioridades más flexible, más del hemisferio derecho del cerebro, que en última instancia proviene de la idea de la misión personal. Pero podría decirse que el establecimiento de prioridades de ter cera generación en A, B, C, o 1, 2, 3, proporciona el orden necesario a las actividades diarias. Es una falsa dicotomía dividir de modo tajante las actividades en importantes y no importantes. Obviamente, se distribuyen sobre un continuum, y algunas actividades importantes son aún más importantes que otras. En el contexto de la organización semanal, el establecimiento de prioridades de tercera generación pone orden en los objetos cotidianos. 


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Pero tratar de dar prioridad a las actividades antes de saber cómo se relacionan con nuestra idea de la misión personal y cómo se adecúa al equilibrio de la vida, no es efectivo. Tal vez se están estableciendo prioridades y realizando cosas que uno no quiere o no necesita hacer en absoluto. ¿Empieza el lector a advertir la diferencia entre organizar la semana como administrador centrado en principios, gerenciando el cuadrante II, y planificando el día como un individuo centrado en alguna otra cosa? ¿Empieza a percibir la tremenda diferencia que determinaría el centrarse en el cuadrante II, sobre su nivel actual de efectividad? He experimentado en mi propia vida el poder de la organización centrada en principios, del cuadrante II, y la he visto transformar las vidas de centenares de otras personas; y estoy convencido de que determina una diferencia, una importante diferencia positiva. Y cuanto más completamente vinculemos las metas semanales a un marco de principios correctos y a un enunciado de la misión personal, mayor será el aumento de efectividad. 

Vivirlo 

Volviendo una vez más a la metáfora informática, si el primer há bito dice «Tú eres el programador» y el segundo hábito «Formula el programa», lo que propugna el tercer hábito es «Vive el programa». Y vivirlo está primordialmente en función de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro com promiso, no al servicio de metas y horarios a corto plazo ni del im pulso del momento, sino de principios correctos y de nuestros valo res más profundos, de lo que da sentido y contexto a nuestras metas, a nuestros horarios y a nuestras vidas. A medida que se avanza en la semana, habrá sin duda momentos en que nuestra integridad tendrá que, situarse en primer lugar. La tendencia a reaccionar satisfaciendo prioridades urgentes pero no importantes de otras personas en la zona del cuadrante III, o el placer de escapar al cuadrante IV, amenazará con ponerse por delante de las actividades importantes del cuadrante II que uno ha planificado. Nuestra concentración en principios, nuestra autoconciencia y la conciencia moral pueden proporcionar un alto grado de seguridad intrínseca, guía y sabiduría para usar la voluntad independiente y mantener la integridad respecto de lo verdaderamente importante. Pero como uno no es omnisciente, no siempre puede saber de antemano qué será lo verdaderamente importante. Por más cuidado que ponga en organizar la semana, habrá momentos en los que, como persona centrada en principios, tendrá que subordinar sus horarios programados a un valor superior. Si uno se centra en principios, puede hacerlo con una sensación interior de paz. En cierto momento, uno de mis hijos se dedicó profundamente a la programación temporal y la eficiencia. Un día afrontó una agenda muy apretada, que incluía la asignación del tiempo minuto a minuto para cada actividad, como por ejemplo recoger algunos libros, lavar el coche y romper con Carol, su novia, entre otras cosas. Todo anduvo de acuerdo con la agenda hasta que llegó lo de Carol. Habían estado saliendo durante mucho tiempo, y él finalmente llegó a la conclusión de que prolongar la relación era un error. De modo que, coherente con su modelo de eficiencia, programó una llamada telefónica de diez a quince minutos para decírselo. Pero la noticia resultó muy traumática para la joven. Una hora y media más tarde seguían profundamente inmersos en una conversación intensa. Ni siquiera bastó una visita posterior. La situación fue muy frustrante para ambos. Digamos una vez más que, sencillamente, no se puede pensar en términos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en términos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. He tratado de ser «eficiente» con personas desagradables e impertinentes, y no da resultado. He hecho la prueba de destinar diez minutos de «tiempo de buena calidad» a un niño o un empleado para resolver ün problema, y he descubierto que esa «eficiencia» crea nuevos problemas y pocas veces resuelve las preocupaciones más profundas. He visto a menudo a muchos progenitores, en particular madres de niños pequeños, frustrados en su deseo de hacer muchas cosas, porque el tiempo se les va en satisfacer las necesidades de los chicos durante todo el día. Recordemos que la frustración está en función de nuestras expectativas, y que nuestras expectativas son a menudo un reflejo en el espejo social, más que nuestros propios valores y prioridades.

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Pero si uno tiene profundamente internalizado el segundo hábito en el corazón y en la mente, serán esos valores los que nos guíen. Se puede subordinar con integridad la agenda a los valores. Se puede adaptar, se puede ser flexible. Uno no debe sentirse culpable cuando no cumple con la programación horaria o cuando hay que cambiarla. 

Progresos de la cuarta generación 

Una de las razones por las cuales la gente se resiste a utilizar herramientas para la administración del tiempo de tercera generación consiste en que pierden espontaneidad; las personas se vuelven rígidas e inflexibles. Subordinan la gente a los horarios, porque el paradigma de eficiencia de la tercera generación de la administración no está en armonía con el principio de que las personas son más importantes que las cosas. La herramienta de la cuarta generación reconoce este principio. También reconoce que la primera persona que hay que considerar en términos de efectividad y no de eficiencia es uno mismo. Anima a dedicar tiempo al cuadrante II, a comprender y centrar la vida en principios, a dar expresión clara a los propósitos y valores que se han escogido para dirigir nuestras decisiones diarias. Ayuda a equilibrar la vida. Ayuda a elevarse por encima de las limitaciones de la planificación diaria, y organiza y programa en el contexto de la semana. Y cuando un valor superior entra en conflicto con lo que se ha planeado, permite usar la autoconciencia y la conciencia moral para conservar la integridad respecto de los principios y propósitos que uno ha determinado como los más importantes. En lugar de utilizar un mapa de ruta, estamos usando una brújula. La cuarta generación de autoadministración es más avanzada que la tercera en cinco aspectos importantes. Primero, se centra en principios. Más que adherirse al cuadrante II de una manera superficial, crea el paradigma central que nos permi te considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo. Segundo, está dirigida por la conciencia moral. Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la máxima capacidad en armonía con los valores más profundos. Pero también otorga la libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores. Tercero, define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo. Da dirección y propósito al modo en que transcurre cada día. Cuarto, ayuda a equilibrar la vida identificando roles, y estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas. Y quinto, proporciona un contexto más amplio por medio de la organización semanal (con adaptación diaria cuando se necesita), elevándose por encima de la perspectiva limitadora de un solo día, y poniéndonos en contacto con nuestros valores más profundos a través de la revisión de nuestros roles clave. El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo. 

La delegación: aumentando P y CP 

Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegación: en el tiempo o en otras personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en términos de eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en términos de efectividad. Son muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que ello consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Pero delegar en otros con efectividad es tal vez la actividad que por sí sola potencia más nuestra fuerza. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energías a otras actividades importantes. La delegación significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. Al ya desaparecido J. C. Penney se le atribuye la afirmación de que la más sabia de las decisiones que tomó fue la de «claudicar», después de haber comprendido que ya no podía hacerlo todo por sí mismo. Esa decisión, tomada hace mucho tiempo, hizo posible el desarrollo y crecimiento de centenares de comercios y millares de personas. Como la delegación involucra a otras personas, es una «victoria pública», y bien podría abordarse al tratar 

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el cuarto hábito. Pero puesto que aquí nos estamos centrando en los principios de la administración personal, y que la capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador y el de productor independiente, enfoco la delegación desde el punto de vista de las aptitudes para la administración personal. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados, para conseguir los huevos de oro. Una madre que lava los pla tos, un arquitecto que dibuja planos o una secretaria que mecanografía correspondencia son productores. Pero cuando una persona se establece y trabaja con personas y sistemas, y a través de ellos, para producir los huevos de oro, esa per sona pasa a ser un administrador en el sentido interdependiente. La madre que delega en un hijo la limpieza de los platos es una administradora. Un arquitecto que encabeza un equipo de otros arquitec tos es un administrador. Una secretaria que supervisa a otras secretarias y a personal de la oficina es una administradora. 

Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin pérdida de eficiencia. 



Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegación efectiva. 



La administración consiste esencialmente en cambiar el punto de apoyo de la palanca, y la clave de la administración efectiva es la delegación. 

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Delegación en recaderos 

Existen básicamente dos tipos de delegación: la «delegación en recaderos» y la «delegación en encargados». La delegación en recaderos significa «Vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avíseme cuando esté hecho». La mayoría de las personas que son productores tienen un paradigma de delegación en recaderos. ¿Recuerda el lector a los macheteros de la selva? Ellos son los productores. Se arremangan y hacen el trabajo. Aunque se les coloque en una posición de supervisión o administración, siguen pensando como productores. No saben cómo realizar una delegación completa, de modo que otra persona se comprometa a obtener resultados. Al estar centrados en los métodos, ellos mismos se hacen responsables de los resultados. Una vez caí en la trampa del recadero, cuando nuestra familia fue a practicar esquí acuático. Mi hijo, un esquiador excelente, iba arrastrado por la lancha que conducía yo. Le pasé la cámara fotográfica a Sandra y le dije que tomara algunas fotos. Primero le pedí que tratara de ser selectiva, porque nos quedaba poca película. Al caer en la cuenta de que no estaba familiarizada con la cámara, fui un poco más específico. Le indiqué que esperara a tener el sol delante de la lancha, y a que nuestro chico estuviera en alguna postura más espectacular. Pero cuanto más pensaba en la escasez de película y en su inexperiencia, más me preocupaba. Finalmente le dije: «Mira, Sandra, aprieta el botón cuando yo te diga, ¿de acuerdo?». Y me pasé los minutos siguientes gritándole «¡Ahora!... ¡Ahora!... ¡Ahora no!... ¡ Ahora no!». Tenía miedo de que si no la dirigía segundo tras segundo el resultado fuera malo. Ésa fue una verdadera «delegación en recaderos», una supervi sión de los métodos uno por uno. Muchas personas delegan sistemáticamente de ese modo. Pero, ¿cuánto se consigue realmente? ¿Y cuántas personas se pueden supervisar o controlar cuando hay que participar en cada uno de los movimientos que hacen? Existe un camino mucho mejor, un modo más efectivo de delegar. Y se basa en un paradigma de apreciación de la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la voluntad libre de los demás.
 
Delegación en encargados 

La delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. Uno puede trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia, mediante la delegación en encargados. La delegación en encargados supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco áreas. 

Resultados deseados. Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo; en los resultados, no en los métodos. Dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Que la persona lo vea, lo describa, que elabore un enunciado matizado de cóm o será, y que diga cuándo más o menos habrá de alcanzarlo. 

Directrices. Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Éstos serán los menos posibles para evitar la delegación de métodos, pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. No se pretende que una persona llegue a pensar que tiene una libertad considerable mientras alcance los objetivos, aunque viole alguna práctica o valor tradicionales. Esto ani quila la iniciativa y devuelve al individuo al credo del recadero: «Dígame lo que usted quiere que haga y lo haré (de cualquier modo)». Si usted conoce las rutas que llevan al fracaso, identifíquelas. Sea franco y honesto, dígale a su encargado dónde están las arenas movedizas y los animales salvajes. Uno no pretende que todos los días alguien tenga que reinventar la rueda. Permitamos que las personas aprendan de sus errores o de los errores de otros. Señalemos las rutas potenciales de fracaso, lo que no hay que hacer, pero no digamos qué hay que hac er. Que sean ellas las responsables de realizar lo necesario sin salirse de las directrices. 

Recursos. Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos u organizacionales con los que la 

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persona puede contar para el logro de los resultados deseados. 

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados, y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar. 

Consecuencias. Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluación. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas económicas, las recompensas psicológicas, las diferentes asignaciones de tareas y los resultados naturales ligados a la misión general de la organización. 

Hace algunos años, viví una experiencia interesante con uno de mis hijos. Tuvimos una reunión de familia, con el enunciado de la misión colgado en la pared para estar seguros de que nuestros planes estuvieran en armonía con nuestros valores. Estábamos todos. En una gran pizarra escribí nuestras metas (las cosas clave que queríamos hacer) y las tareas que se desprendían de esas metas. Después pedí voluntarios para el trabajo. «¿Quién quiere ir a pagar la hipoteca?», pregunté. Yo fui el único que levantó la mano. «¿Quién quiere pagar el seguro? ¿La comida? ¿Los coches?» Yo parecía tener un verdadero monopolio de las oportunidades. «¿Quién quiere darle de comer al bebé?» En este caso hubo más interés, pero mi esposa era la única calificada para la tarea. A medida que pasábamos de un punto a otro de la lista, tarea por tarea, pronto resultó evidente que mamá y papá tenían semanas de más de sesenta horas. Con ese paradigma en mente, algunas de las otras tareas adquirieron una perspectiva más adecuada. Stephen, mi hijo de siete años, se ofreció para cuidar el jardín. Antes de dejar realmente a su cargo el trabajo, inicié con él un proceso completo de adiestramiento. Quería que tuviera una imagen clara en su mente de cómo era un césped bien cuidado, de modo que le llevé a ver el de nuestro vecino. «Mira, hijo», le dije, «¿Ves cómo el césped de nuestro vecino está verde y limpio? Esto es lo que perseguimos: verde y limpio. Ahora veamos el nuestro. ¿Ves los colores mezclados? Eso no es verde. Lo que queremos es verde y limpio. Ahora bien, cómo conseguir que quede verde, decídelo tú. Hazlo como quieras, salvo pintándolo. Pero te diré cómo lo haría yo.» «¿Cómo lo harías, papá?» «Yo regaría con los aspersores. Pero tal vez tú quieras usar regaderas o una manguera. Para mí es lo mismo. Todo lo que pretendemos es que el color sea verde. ¿De acuerdo?» «De acuerdo.» «Ahora hablemos sobre lo que es "limpio", hijo. Limpio signifi ca que no haya basura: ni papel, ni cordeles, ni huesos, ni ramas, ni nada que ensucie el lugar. Te diré lo que haremos. Limpiemos la mi tad del jardín ahora mismo y se verá la diferencia.» Tomamos dos bolsas de papel y pusimos en ellas todos los desperdicios de un lado del jardín. «Mira este lado y el otro. ¿Ves la diferencia? Esto se llama limpio.» «¡Espera!», dijo. «¡Veo un papel detrás de ese arbusto!» «¡Oh, muy bien! No había visto esa hoja de periódico allí atrás. Tienes buena vista, hijo.» «Ahora bien, antes de que decidas si vas o no a hacerte cargo de la tarea, permíteme que te diga algunas cosas más. Porque cuando tú te hagas cargo, ya no lo haré yo. Será tu trabajo. Eso se llama un encargo. Encargar significa "una tarea con confianza". Yo te confío la tarea, para que quede hecha. Entonces, ¿quién será tu jefe?» «Tú, papá.» «No, yo no. Tú eres el jefe. Tú te mandarás a ti mismo. ¿Te gus ta que papá y mamá te regañen todo el tiempo?» «No.» «Tampoco a nosotros nos gusta regañarte. Uno se siente mal, ¿no es cierto? De modo que mándate tú a ti mismo. Ahora imagina quién será tu ayudante.» «¿Quién?» 

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«Yo», le dije. «Tú me darás las órdenes.» «¿Yo?» «Exactamente. Pero mi tiempo para ayudarte es limitado. A ve ces no estoy en casa. Cuando esté aquí, me dirás cómo puedo ayudar. Haré todo lo que tú me digas.» «¡De acuerdo!» «Ahora, ¡adivina quién habrá de juzgar tu trabajo!» «¿Quién?» «Tú mismo.» «¿Yo?» «Exacto. Dos veces por semana los dos recorreremos el jardín, y tú podrás mostrarme cómo está evolucionando. ¿Cómo vas a juzgar?» «Verde y limpio.» «¡Muy bien!» Lo adiestré con esas dos palabras durante dos semanas antes de que me pareciera que ya estaba preparado para emprender la tarea. Finalmente llegó el gran día. «¿Hacemos el trato, hijo?» «Trato hecho.» «¿Cuál es la tarea?» «Verde y limpio.» «¿Qué es verde?» Miró nuestro césped, que estaba empezando a verse mejor. Después señaló el césped del vecino. «Es el color de su césped.» «¿Qué es limpio?» «Sin desperdicios.» «¿Quién es el jefe?» «Yo.» «¿Quién es tu ayudante?» «Tú, cuando tengas tiempo.» Era sábado. Y él no hizo nada. Domingo... y nada. «¿Quién es el juez?» «Yo. Daremos una vuelta dos veces por semana y podré mostrarte cómo va la cosa.» «¿Y qué es lo que buscamos?» «Que esté verde y limpio.» En ese momento yo no mencioné ninguna bonificación. Pero no habría vacilado en asignar una bonificación a semejante encargo. Dos semanas y dos palabras. Pensé que ya estaba preparado. Lunes... Nada. El martes, al salir en el coche hacia el trabajo, miré el terreno amarillento y desolado bajo el sol de julio. «Seguramente lo hará hoy», pensé. Podía darme razones de que no hubiera hecho nada el sábado, porque ése fue el mismo día de nuestro acuerdo. También había razones para que no trabajara el domingo; el domingo es para otras cosas. Pero no había razones para el lunes. Y ya era martes. Sin duda tendría que hacerlo ese martes. Era verano. ¿Qué otra cosa tenía que hacer? Todo el día esperé ansiosamente el momento de volver a casa para ver lo que había sucedido. En cuanto di la vuelta a la esquina me topé con la misma escena que había dejado por la mañana. Y en el parque de la acera de enfrente estaba jugando mi hijo. Eso no era aceptable. Me sentí confuso y desilusionado por su modo de actuar después de dos semanas de adiestramiento y de todos aquellos compromisos. En aquel jardín habíamos invertido mucho esfuerzo, orgullo y dinero, y ante mis propios ojos se estaba yendo al diablo. Además, el jardín de mi vecino estaba pulcrísimo y hermoso, y la situación empezaba a ser embarazosa. Me sentí dispuesto a volver a la «delegación en mandadero». ¡Hijo, ve ahí y recoge esa basura ahora mismo! De ese modo podía conseguir el huevo de oro. Pero, ¿qué pasaba con la gallina? ¿Qué sucedería con su compromiso interior?

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De modo que fingí una sonrisa y grité a través de la calle: «¡Hola, hijo! ¿Cómo estás?». «¡Muy bien!», contestó. «¿Cómo marcha el jardín?» Al hacer esa pregunta, rompía nues tro acuerdo. No era así como había establecido que debía hacerse la «rendición de cuentas». No era eso lo que habíamos acordado. Entonces él también se sintió autorizado a no cumplir el pacto. «Muy bien, papá», me dijo. Me mordí la lengua y esperé hasta después de la cena, y le propuse: «Hijo, hagamos lo que dijimos. Vayamos a recorrer juntos el jardín y tú podrás mostrarme cómo te va con tu encargo». En cuanto salimos de casa, empezó a temblarle la barbilla. Le brotaron lágrimas, y ya en medio del jardín se lanzó a llorar abiertamente. «¡Es tan difícil, papá!» «¿Qué es tan difícil?», pregunté interiormente, «¡Si no has intentado nada!» Pero yo sabía lo que era difícil: la autoadministración, la auto supervisión. De modo que le propuse: «¿Puedo hacer algo para ayudar?». «¿Lo harías, papá?», gimoteó. «¿Cuál fue nuestro acuerdo?» «Dijiste que me ayudarías si tenías tiempo.» «Tengo tiempo.» Entonces corrió a la casa y volvió con dos bolsas. Me pasó una. «¿Podrías recoger esos desperdicios?» Me señaló los restos del asado del sábado por la noche. «¡Me ponen enfermo!» Lo hice. Hice exactamente lo que me pedía que hiciera. Y fue entonces cuando el acuerdo quedó firmado en su corazón. Se convirtió en su jardín, en su encargo. 
Durante el verano, sólo pidió ayuda dos o tres veces más. Cuidó del jardín. Mantuvo el césped más verde y más limpio que cuando era yo el encargado de cuidarlo. Se enfrentaba a sus hermanos o hermanas si llegaban a arrojar allí el envoltorio de un caramelo o un chicle. 
La confianza es la forma más elevada de la motivación humana. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la necesidad de adiestrar y desarrollar a las personas para que su competencia pueda elevarse al nivel de esa confianza. 
Estoy convencido de que si la delegación en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en última instancia se hace mucho más trabajo en mucho menos tiempo. Creo que una familia bien organizada, que ha dedicado efectivamente tiempo a delegar las cosas persona a persona, puede estructurar el trabajo de tal modo que cada uno pueda hacerlo todo en más o menos una hora al día. Pero ello supone la capacidad interior de querer administrar, y no sólo producir. El objetivo está en la efectividad, no en la efi ciencia. Desde luego, uno puede ordenar una habitación mejor que un niño, pero la clave está en que queremos capacitar al niño para que lo haga. Esto lleva tiempo. Uno mismo tiene que implicarse en el adies tramiento y el desarrollo. Lleva tiempo, pero ¡qué valioso resulta ese tiempo más adelante! A largo plazo, ese tiempo se recupera. 
Este enfoque supone un paradigma completamente nuevo de la delegación. En efecto, cambia la naturaleza de la relación: el encar gado se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia moral que contiene el compromiso con ciertos resultados deseados. Pero también libera su energía creadora y la orienta hacia lo necesario, en armonía con principios correctos, para lograr esos resultados. 
Los principios implicados en la delegación en encargados son correctos y aplicables en todo tipo de situación y con todo tipo de personas. Con individuos inmaduros, hay que especificar menos re sultados deseados y más directivas, identificar más recursos, realizar entrevistas más frecuentes de rendición de cuentas y aplicar más consecuencias inmediatas. Con personas más maduras, los resultados deseados pueden ser más desafiantes, hay menos directrices, una rendición de cuentas menos frecuente y criterios menos mensurables pero más discernibles. 
La delegación efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional. 

El paradigma del cuadrante II 

La clave de la administración efectiva de uno mismo o de otros a través de la delegación no es una técnica, 

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una herramienta o un factor extrínseco. Es algo intrínseco al paradigma del cuadrante II, que capacita para ver a través del cristal de la importancia y no de la urgencia. He incluido en el Apéndice B (véase) un ejercicio titulado «Un día de cuadrante II en la oficina», que permitirá al lector descubrir en el escenario de la empresa con cuánto poder este paradigma puede influir en su efectividad. Cuando se trabaja en el desarrollo de un paradigma de cuadrante II, se acrecienta la capacidad para organizar y ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades más profundas, para poder hacer lo que se dice. No se dependerá de ninguna otra cosa o persona para la administración efectiva de la propia vida. Es interesante que los siete hábitos pertenezcan todos al cuadrante II. Todos abordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva. 

Sugerencias prácticas 
1. Identifique una actividad del cuadrante II que usted sabe que ha descuidado en su vida, una actividad que bien realizada tendrá un efecto significativo en su vida, personal o profesionalmente. Póngala por escrito y comprométase a realizarla. 
2. Dibuje una matriz de administración del tiempo y trate de estimar qué porcentaje de su tiempo destina a cada cuadrante. Después registre su uso del tiempo durante tres días en intervalos de quince minutos. ¿Cuan precisa fue su estimación? ¿Está satisfecho con el modo en que utiliza el tiempo? ¿Qué necesita para cambiar? 
3. Haga una lista de las responsabilidades que podría delegar y de las personas que podrían hacerse cargo de ellas, o que podrían adiestrarse para asumirlas. Determine lo necesario para iniciar el proceso de delegación o adiestramiento. 
4. Organice su próxima semana (en las páginas 103-104 hay una muestra de la Hoja de Trabajo Semanal del Organizador de los Siete Hábitos). Empiece por fijar sus roles y metas para la semana, y después convierta esas metas en un plan de acción específico. Al final de la semana, evalúe hasta qué punto su plan ha traducido sus valores y propósitos profundos con respecto a la vida diaria, y el grado de integridad que ha podido mantener respecto de esos valores y propósitos. 
5. Comprométase a iniciar la organización semanal y reserve tiempo para hacerlo regularmente. 
6. Convierta su herramienta de planificación actual en una herramienta de cuarta generación, o consiga una de este último tipo. 
7. Recorra el Apéndice B («Un día de cuadrante II en la oficina»), para obtener una comprensión más profunda del efecto del para digma del cuadrante II.

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Apéndice B 
UN DÍA DE CUADRANTE II EN LA OFICINA 

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El ejercicio y el análisis siguientes están destinados a ayudar a que el lector perciba el efecto de un paradigma de cuadrante II en un escenario empresarial y en un nivel muy práctico. Supongamos que usted es director de marketing de una importante firma farmacéutica. Está a punto de iniciar un día normal en la oficina y, al respaldar los diversos asuntos que deberá atender, estima el tiempo que tendrá que dedicarle a cada uno. La lista, sin prioridades, incluye los siguientes ítems: 
1. Le gustaría almorzar con el gerente general (1 - 1,30 horas). 
2. El día anterior se le indicó que preparara el presupuesto de medios para el año próximo (2 o 3 días). 
3. La bandeja de «Entradas» está llena de asuntos pendientes (1,30 horas). 
4. Tiene que hablar con el gerente de ventas sobre las ventas del mes pasado; su oficina está en el otro extremo del corredor (media hora). 
5. Tiene que escribir varias cartas que su secretaria dice que son urgentes (1 hora). 
6. Le gustaría ponerse al día con las publicaciones médicas apiladas en su escritorio (media hora). 
7. Tiene que preparar lo que expondrá en la reunión de ventas programada para el próximo mes (2 horas). 
8. Corre el rumor de que la última tanda del producto X no pasó el control de calidad. 
9. Alguien de la FDA (Food and Drugs Administration) quiere que usted le devuelva una llamada telefónica sobre el producto X (media hora). 
10. Hay una reunión de la junta ejecutiva a las 14, pero usted no sabe qué se tratará (1 hora). 
Ahora tómese unos minutos y utilice todo lo que ha aprendido de los hábitos primero, segundo y tercero que pueda ayudarlo a programar su día con efectividad. Horario de 8 a 17 

8 _____________________________________ 9 _____________________________________ 10 _____________________________________ 11 _____________________________________ 12 _____________________________________ 13 _____________________________________ 14 _____________________________________ 15 _____________________________________ 16 _____________________________________17 _____________________________________ 

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Al pedirle que planifique solamente un día, he eliminado automáticamente el contexto más amplio de la semana, tan fundamental para la administración de cuarta generación. Pero incluso en el contexto de un lapso de 9 horas se podrá percibir el poder de un paradigma de cuadrante II, centrado en principios. Resulta muy claro que la mayoría de los ítems de su lista son actividades del cuadrante I. Con la excepción del punto 6 (ponerse al día con las publicaciones médicas) todo lo demás es aparentemente importante y urgente al mismo tiempo. Si usted fuera un administrador del tiempo de tercera generación, que utiliza ya valores y metas con prioridades, tendría un marco para tomar esas decisiones de programación; tal vez le asignaría a cada ítem las letras, A, B o C, y a continuación establecería sub prioridades con los números 1,2 y 3. También consideraría las circunstancias (por ejemplo, las agendas de las otras personas implicadas) y el tiempo lógico que debe destinar al almuerzo. Finalmente, sobre la base de todos esos factores, programaría su día. Muchos administradores del tiempo de tercera generación han resuelto este ejercicio siguiendo exactamente esa descripción. Programaron cuándo harían qué, y sobre la base de diversos supuestos formulados y explícitamente identificados lograron dar por cumplidas, o por lo menos iniciaron, la mayoría de las actividades de ese día, desplazando las restantes para el día siguiente o para algún otro momento. Por ejemplo, la mayoría de las personas dijeron que dedicarían el lapso entre las 8 y las 9 a averiguar cuál era exactamente la agenda de la reunión de la junta ejecutiva, a fin de prepararse para ella; a concertar el almuerzo con el gerente general para más o menos el mediodía, y a devolver la llamada de la FDA. Por lo general planeaban pasar a continuación una o dos horas hablando con el gerente de ventas, dictando las cartas más importantes y urgentes, y procurando verificar el rumor acerca de la última tanda del producto X, que aparentemente no había pasado el control de calidad. El res to de la mañana lo dedicaban a prepararse para la visita del gerente general y/o la reunión de la junta ejecutiva a las 14, o a abordar los problemas pendientes concernientes al producto X y a las ventas del mes pasado. Después del almuerzo, la tarde se dedica habitualmente a atender las cuestiones antes mencionadas que hubieran quedado irresueltas, y/o tratar de terminar con el resto de la correspondencia urgente e importante, a atender algunas de las cuestiones de la bandeja de «Entradas» y a resolver otros puntos importantes y urgentes que surgieran en el curso del día. A la mayoría de las personas les parece que el presupuesto de medios para el año próximo y la preparación para la reunión de ventas del mes próximo pueden posponerse para otro día que no incluya tantas actividades de cuadrante I. Esas dos son obviamente actividades más de cuadrante II, que tienen que ver con el pensamiento y la planificación a largo plazo. Las publicaciones médicas siguen quedando al margen porque están claramente en el cuadrante II y tienen probablemente menos importancia que las otras materias mencionadas de cuadrante II. Ése es el tipo de pensamiento que suelen aplicar los administradores del tiempo de tercera generación, aunque no coincidan en cuándo harán qué. ¿Cuál será el enfoque del lector para programar esos ítems? ¿Será similar al enfoque de tercera generación? ¿U optará por un enfoque de cuadrante II, de cuarta generación? 

El enfoque de cuadrante II 

Repasemos los ítems de la lista usando un enfoque de cuadrante II. El siguiente es sólo uno de los guiones posibles; podrían crear se otros, coherentes con el paradigma del cuadrante II, pero el que presentamos ilustra este tipo de pensamiento. Como administradores de cuadrante II, reconoceremos que la mayoría de las actividades P están en el cuadrante I, y que la mayoría de las actividades CP están en el cuadrante II. Sabemos que el único modo de hacer manejable el cuadrante I consiste en prestar mucha atención al cuadrante II, trabajando primordialmente en la prevención y las oportunidades, y teniendo el coraje de decir «No» a los cuadrantes III y IV. 

La reunión de la junta a las 14. Supondremos que la reunión a las 14 de la junta ejecutiva no tiene un temario para los ejecutivos que asistan, o que tal vez usted no lo conocerá hasta que se sume al gru po. Esta situación no es poco frecuente. Como resultado, la gente tiende a acudir sin preparación y a intervenir al azar. Esas reuniones son por lo general desorganizadas y se centran primordialmente en cuestiones del cuadrante I, 

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importantes y urgentes, y acerca de las cuales se suele compartir una considerable ignorancia. Se pierde tiempo, los resultados son pobres, y a menudo no representan más que un desliz del ego ejecutivo que preside el encuentro. Por lo general, todas las actividades de cuadrante II se etiquetan como «Otros asuntos». Como «el trabajo se amplía para llenar el tiempo asignado a su realización» (de acuerdo con la ley de Parkinson), lo habitual es que no haya tiempo para considerarlas. Si lo hay, las personas ya han sido maltratadas y agotadas por el cuadrante I, que les queda poca o ninguna energía para abordar el cuadrante II. De modo que entramos en el cuadrante II guardando tiempo en la agenda para una exposición acerca de cómo optimizar las reuniones de la junta ejecutiva. Se podría también pasar una hora o dos de la mañana preparando esa exposición, incluso aunque sólo se cuenta con unos pocos minutos para suscitar el interés de todos en escuchar una elaboración más amplia en la próxima reunión de la junta. Esa exposición se centrará en la importancia de tener siempre un propósito claramente especificado para cada reunión, y un temario bien formulado con la participación de todos los asistentes. El temario definitivo será desarrollado por el presidente de la junta ejecutiva, y se centraría primero en cuestiones del cuadrante II, que suelen requerir más pensamiento creativo, y no en problemas de cuadrante I, que suponen un pensamiento más mecánico. La exposición también subrayaría la importancia de redactar circulares para distribuir inmediatamente después de la reunión, con la especificación de las tareas encargadas y las fechas para informar su avance o realización. Esos temas serán asignados a futuras agendas, que serán enviadas con la suficiente antelación, como para que otros se puedan preparar para debatir acerca de ellos. Esto es lo que podría hacerse al considerar un ítem de la agenda (la reunión de la junta ejecutiva a las 14) con el marco de referencia del cuadrante II, lo cual requiere un alto nivel de proactividad, e incluso el coraje de cuestionar el supuesto inicial de que no se necesita preparar un temario con los puntos a considerar en la reunión. También exige consideración, para evitar la atmósfera de crisis que suelen rodear las reuniones de junta. Casi todos los otros ítems de la lista pueden enfocarse con el mismo pensamiento de cuadrante II, salvo tal vez la llamada a la FDA. 

Devolver la llamada a la FDA. En vista de la calidad de la relación con la FDA, usted efectúa esa llamada por la mañana, para abordar adecuadamente lo que surja de ello. Esto podría ser difícil de delegar, puesto que está implicada otra organización, que puede tener una cultura de cuadrante I, y han pedido que responda usted, y no alguien delegado. Si bien usted puede tratar de influir directamente en la cultura de su propia organización como miembro de la junta ejecutiva, tal vez su círculo de influencia no sea lo bastante amplio como para ejercer un peso real en la cultura de la FDA, de modo que simplemente hace lo que se le pide. Si el problema descubierto en la llamada telefónica es persistente o crónico, puede afrontarlo con una mentalidad de cuadrante II, para impedir su repetición en el futuro. También en este caso se necesita una considerable proactividad, y aprovechar la oportunidad transformando la calidad de la relación con la FDA o trabajando en el problema de modo preventivo. 

Almuerzo con el gerente general. Es posible que usted vea el almuerzo con el gerente general como una oportunidad poco frecuente para examinar algunas cuestiones de cuadrante II, de más largo al cance, en una atmósfera totalmente informal. Prepararse podría también llevar de treinta a sesenta minutos de la mañana. O bien puede que usted simplemente decida procurar una buena interacción social y escuchar atentamente, sin ningún plan premeditado. En ambos casos, el almuerzo le permitirá construir su relación con el gerente general. 

Preparación del presupuesto para los medios. En cuanto al ítem 2, usted podría llamar a dos o tres de sus colegas más directamente relacionados con la preparación del presupuesto para los medios, y pedirles que le aporten recomendaciones en forma de un «trabajo completo de equipo» (en el cual se limitará a estampar sus iniciales como aprobación final), o bien que bosquejen dos o tres opciones bien elaboradas entre las cuales pueda elegir, y que identifiquen las consecuencias correspondientes a cada opción. Esto puede llevar una hora en algún momento del día, para estudiar los resultados deseados, los recursos, la rendición de cuentas y las consecuencias. Pero invirtiendo esa hora usted puede extraer el mejor pensamiento de personas interesadas que pueden tener diferentes puntos de vista. Si nunca antes ha aplicado este enfoque, es posible que tenga que dedicar más tiempo a adiestrar a su gente en este tipo de trabajo, en lo que significa el «trabajo completo de equipo», en la sinergia de las diferencias, y en la identificación de las opciones alternativas y sus consecuencias. 

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La bandeja de «Entradas» y la correspondencia. En lugar de zambullirse en la bandeja de «Entradas», usted dedicaría algún tiempo, tal vez de treinta a sesenta minutos, a iniciar el adiestramiento de su secretaria que la capacite gradualmente para hacerse cargo de la bandeja de «Entradas» y también de la correspondencia del punto 5. Ese programa de adiestramiento podría abarcar varias semanas, incluso meses, hasta que su secretaria o asistente sea realmente capaz de centrarse en los resultados y no en los métodos. Podría formar a su secretaria para que ella (o él) se haga cargo de la correspondencia y los ítems de la bandeja de «Entradas», para que los analice y maneje en la mayor medida posible. Los ítems que su colaborador no esté en condiciones de manejar por sí solo deberán quedar en sus manos cuidadosamente organizados, jerarquizados y con una recomendación o nota acerca de la acción posible. De este modo, al cabo de unos pocos meses, su secretaria o asistente ejecutiva podría encargarse del 80 al 90 por ciento de los ítems de la bandeja de «Entradas» y de la correspondencia, a menudo mucho mejor que usted mismo, simplemente porque usted está concentrado en las oportunidades del cuadrante II, en lugar de enterrarse bajo los problemas del cuadrante I. 

El gerente de ventas y las ventas del mes pasado. Un posible enfoque de cuadrante II del ítem 4 consistiría en elaborar toda la relación y el acuerdo de ejecución con ese gerente de ventas, para ver si se está aplicando el enfoque de cuadrante II. En el ejercicio no se dice sobre qué tiene que hablar con el gerente, pero suponiendo que se trate de un ítem del cuadrante I, se podría asumir el enfoque de cuadrante II y trabajar sobre el aspecto crónico del problema, además de utilizar un enfoque de cuadrante I para satisfacer la necesidad inmediata. Posiblemente se pueda enseñar a una secretaria para que se haga cargo de estas cuestiones, y para que nos llame la atención sólo sobre lo que sea necesario que sepamos. Esto podría incluir alguna actividad de cuadrante II con el gerente de ventas y con otros ejecutivos subordinados a usted, a fin de que comprendan que su función primordial es el liderazgo y no la administración. Tal vez empiecen a advertir que en realidad están en condiciones de resolver mejor el problema con su secretaria que con usted, y le dejarán en libertad para que pueda dedicarse a sus actividades de liderazgo de cuadrante II. Si intuye que el gerente de ventas se sentiría ofendido por tener que trabajar con su secretaria y no con usted, tendría que construir la relación adecuada para que ese gerente finalmente confíe en el sistema, de que ambos asuman un enfoque más beneficioso, de cuadrante II. 

Ponerse al día con las publicaciones médicas. La lectura de las publicaciones médicas es un ítem de cuadrante II que tal vez usted deba posponer. Pero su competencia profesional y su confianza quizá dependan a largo plazo de que esté al día con esa literatura. De modo que tal vez decida incluir el asunto en el temario de una reunión con su equipo, en la que pueda sugerir que sus colaboradores dediquen sistemáticamente tiempo a la lectura de las publicaciones médicas. Cada uno podría estudiar diferentes publicaciones y comunicar al resto la esencia de lo que ha leído, en las futuras reuniones. Además, tendría que separar para los otros los artículos o resúmenes clave que realmente todos necesitan leer y comprender. 

Preparación de la reunión de ventas del próximo mes. En cuanto al ítem 7, un enfoque posible de cuadrante II podría ser reunir a un pequeño grupo de sus subordinados y encargarles un análisis completo de las necesidades del personal de ventas, pidiéndoles recomendaciones que surjan de un trabajo completo de equipo con una fecha de entrega específica (al cabo de una semana o diez días), reservándose usted el tiempo suficiente para adaptarlas e implementar-las. Esto podría suponer que sus colaboradores entrevisten al personal de ventas para descubrir sus verdaderas preocupaciones y necesidades, o bien la realización de un muestreo. Así se procurará que el temario de la reunión de ventas sea pertinente, y que todos lo conoz can con la suficiente antelación como para prepararse y participar de un modo adecuado. En lugar de preparar la reunión de ventas usted mismo, podría delegar la tarea en un pequeño grupo que represente diferentes puntos de vista y distintos tipos de problemas. Haga que actúen constructiva y creativamente, para llevarle a usted una recomendación terminada. Si no están acostumbrados a este tipo de encargo, dedique alguna de esas reuniones a entrenarlos y a explicarles por qué utiliza este enfoque, y de qué modo pueden ellos realizar mejor la tarea. Al hacerlo, usted iniciará el adiestramiento de su personal para que piense en términos a largo plazo, para que se haga responsable de completar el trabajo de equipo u otros resultados deseados, para que interactúe creativamente de manera interdependiente, y para que realice un Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey 204 trabajo de calidad dentro de las fechas estipuladas. 

El producto X y el control de calidad. Examinemos ahora el ítem 8, acerca del producto X, que no pasó el control de calidad. El enfoque de cuadrante II consistiría, en este caso, en estudiar ese problema para ver si tiene una dimensión crónica o persistente. Si es así, se puede delegar en otros su análisis cuidadoso, con instrucciones de que le hagan a usted una recomendación, o tal vez simplemente que lleven a cabo la solución que han encontrado y que después le informen de los resultados. 

El efecto neto de este día de cuadrante II en la oficina consiste en que se dedica la mayor parte del tiempo a delegar, adiestrar, preparar una exposición para la reunión de junta, hacer una llamada telefónica y tener un almuerzo productivo. Al asumir un enfoque CP a largo plazo, con suerte en unas pocas semanas, o tal vez al cabo de unos meses, usted ya no tendrá que afrontar de nuevo el problema de programar el horario con un criterio de cuadrante I. Al leer este análisis, puede que usted haya pensado que este enfoque parece idealista. Quizá se ha preguntado si los gerentes de cuadrante II trabajan al menos algo en el cuadrante I. Admito que es idealista. Este libro no desarrolla el tema de los hábitos de las personas altamente inefectivas, sino el de los hábitos de las personas altamente efectivas. Y el ser altamente efectivas es un ideal por el que hay que trabajar. Desde luego que tendrá que dedicar tiempo al cuadrante I. Incluso los mejores planes trazados en el cuadrante II a veces no pueden llevarse a cabo. Pero el cuadrante I puede reducirse significativamente a proporciones más manejables, para evitar que uno esté siempre inmerso en la tensa atmósfera de crisis que afecta negativamente tanto a su juicio como a su salud. Sin duda ello exige una considerable paciencia y persistencia, y es posible que en este momento usted no pueda asumir un enfoque de cuadrante II de todos o al menos la mayoría de los ítems. Pero si puede empezar a hacer algún progreso en algunos de ellos, e ir creando en otras personas y en sí mismo una mayor tendencia de cuadrant e II, más adelante se encontrará con una evidente mejoría del rendimiento. De nuevo reconozco que en un escenario familiar o de pequeña empresa esa delegación no es siempre posible. Pero esto no impide que una disposición mental de cuadrante II genere métodos interesantes y creativos en su círculo de influencia para reducir las dimensiones de la crisis de cuadrante I por medio del ejercicio de la iniciativa de cuadrante II.


Blog Stephen Covey

En el blog de "Todo sobre Stephen Covey en Español" han escrito esta entrada sobre el Tercer hábito "Primero lo Primero". Al final de la misma encontrarás un enlace dónde bajar un audiolibro gratis sobre este hábito. 




Mapa Mental del contenido del capítulo sobre el Tercer Hábito: